刘天陆

　　随着中国经济不断地深入发展，北翼集团要持续性发展，靠的是什么呢？是品牌，并且是强势品牌，就好像可口可乐一样长盛不衰。
　　目前，集团拥有多个品牌，总体上是“北翼集团”这个品牌，与其有投资关系的有：“南方”、“华森”、“翼之风”和罗店、长兴、横沙供销公司等。从经营门类上分析，北翼的主营板块是商业资产经营，在名称上有关联的现在还有：“北翼国大医药”、“北翼装卸储运”、“北翼投资”、“北翼勤丰”等。对于我们而言，如何去实现北翼及所有下属品牌的整体提升？这将是企业持续性发展的驱动力。换句话来说，如何从“打造一个强势品牌”转移到 “打造强势的品牌组合”？这就是集团品牌战略管理者思考的问题，那么，如何去实现集团品牌战略管理呢？主要从如下几方面进行阐述，欢迎大家讨论。　　
　　一、为什么要进行集团品牌战略管理
　　今年，我们从集团层次提出品牌战略管理，这不仅是集团转型的需要，而且是集团可持续发展的需要。随着全球经济一体化的发展，品牌垄断的趋势也凸现出来。北翼集团要参与市场竞争，就必须对自己的品牌实现整体的提升，用平常话来说，就是练好自己的内功，否则很容易失败；而实现品牌整体提升的做法，就是进行集团品牌战略的管理。
　　（一）进行集团品牌战略管理，可以有效整合集团资源，并实现资源价值的最大化。从转型的角度，必须对北翼品牌的经营定位，核心价值，资源配置，以及未来的前景、竞争地位、整体品牌组合中的贡献率做出科学的分析和结论，并且需要在不同阶段对北翼品牌的不同层次和领域上采取不同的行动，同时，深层次地考虑如何产生最佳效应？如何去资源共享？如何产生协同关系等问题，使之价值最大化。现阶段已经将商业资产经营的部分资源实现了资产一体、一个头核算和专业分工。
　　（二）进行集团品牌战略管理，可以提高集团品牌的整体核心竞争力，有利于市场竞争。由于集团品牌战略管理的对象是品牌组合，所以其最终目的就是提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力，从商业资产经营的角度，北翼集团品牌在建筑工程设计和开发、优质合作团队、规范化物业管理，以及商业资产开发、销售等方面存在差距。像“弘基品牌”，它的商业地产运作两大部分：一是商业地产的设计、咨询和开发；二是商业资产的经营，主要为休闲广场和创意园区。
　　（三）进行集团品牌战略管理，可以实现集团整体绩效的倍数放大。大多数世界500强企业的发展，都是靠多个产品或企业的品牌绩效累积起来的，更强调的是整体品牌组合的绩效。比如，著名品牌专家宝洁公司，就是运用了多品牌战略的成功代表；它有一百多个产品品牌，不断地满足消费者的需求，并且每个品牌都取得了一定的市场份额，如果把它的绩效累积起来，那么就是一个可怕的数字。
　　（四）进行集团品牌战略管理，可以优化集团品牌结构和弥补战略缺口，决策更具科学化。集团品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划各品牌的，并充分考虑了各品牌的实际情况，它的决策更具有科学性。比如，松下公司进行集团品牌战略管理中，在品牌化决策时就很好地做到这点；它属下有松下和乐声两个电视机品牌，由于市场变化的原因，它调整了品牌战略，决定走高端品牌路线，如果同时沿用松下和乐声两个品牌，市场上就会造成相互竞争的现象发生，不利于企业的发展，并且浪费企业资源，因此，在决策时决定沿用了松下品牌，而不再用乐声品牌，这种科学性的决策，它真的下了很大的决心和勇气。
　　二、实行集团品牌战略管理所面临的问题有哪些
　　（一）北翼集团品牌的规划模糊不清。 由于历史上北翼曾经以商业经营出现，而且门类多、分布广、层次低，给市场的印象是大而杂、大而散。再加上与供销社的渊源关系，造成北翼品牌无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞化、边缘化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也无从谈起，更不能发挥出整体品牌的效应。
　　（二）对品牌的细分及定位没有引起重视。由于品牌经营正处于起步阶段，对品牌的细分市场划分、产品定位、产品诉求、品牌整合传播等方面没有作过系统性思考，更谈不上规划实施。品牌建设工作比较滞后，缺乏系统性研究和布置。
　　（三）对集团品牌的管理与设计不完善。 集团的品牌管理近期才作为一项专门的工作放入组织构架，但相应的管理内容、管理措施和管理目标还没有跟上。因而，品牌的设计、品牌的投入也都缺乏计划，集团品牌建设的投入与产出也就无从谈起。　　
　　（四）欠缺专业的品牌管理人才。由于集团过去对品牌建设认识不够，因此，在品牌管理人才的培养上，造成了企业品牌管理人才的稀缺。品牌管理人才包括品牌经理、品牌策划、品牌设计，以及品牌制作等，它不是简单的等同于企业宣告、美工。
　　三、如何去进行集团品牌战略的管理
　　（一）对集团品牌进行整体的战略规划与协调管理。 集团品牌的战略规划，首先要提炼出北翼品牌的核心价值，它应该体现：筑巢、比翼，齐飞翔的内涵，并将其作为集团品牌组合的灵魂，贯穿各个品牌的所有经营活动中去；其次，加强集团品牌的管理，由于品牌战略管理是一个系统工程，也是一项全新的工作，所以集团要从一项项具体工作做起，把品牌意识融合于日常的经营管理之中；第三，集团品牌战略管理的范围比较大，它管理的最终的目的是提高品牌的整体业绩和竞争力，必须将集团品牌战略管理作为整体战略规划中的重要内容。
　　规划品牌的共同远景。北翼品牌的共同远景，就是使商业资产主营板块达到一定规模，具有一定档次，并且在商业地产专业化开发、商业资产专业化管理上得到市场的认可；同时，围绕主业形成一批辅助产业，如项目的设计与策划，项目的开发与建设，商业资产的招商与咨询，物业的管理与维护等。这就为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。
　　优选品牌的结构。集团目前拥有多个企业品牌，由于这些品牌的地位和未来的发展前景都各不相同，所以各品牌的政策也是各不相同的。品牌的结构优化要围绕北翼主业的基本特征，采取有针对性和差异性的政策，商业资产经营是北翼品牌的核心，与其无关的必须作相应调整。同时，明确如何建立、维持、扩大、收缩品牌等问题，要深层次地考虑淘汰哪些品牌。
　　确定品牌的成长路线。在实际工作中，往往优化后的品牌目标与品牌的总体战略目标难以吻合，所以，必须要重新规划品牌新的成长路线，使集团品牌战略管理驶入“健康的快车道”，并在原有的战略基础上，才会使企业走的更高、更远。
　　建立品牌组合的协调机制。如何建立品牌组合的协调机制？就是要解决集团各下属的品牌之间的相互关系协调发展管理的问题，它也是集团品牌战略管理中的核心内容。如果集团公司缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理的能力，那么它就很难在市场竞争激烈的环境下生存、发展、壮大，最终将会淘汰出局或者消亡。
　　（二）对集团品牌进行具体的战略实施。如果对集团品牌进行整体的战略规划后，品牌的战略实施主要做好如下工作：
　　1、构建品牌管理型组织。构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌管理的问题。它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，使公司品牌化。由于品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，因此，品牌建设应该先要有理论指导、有系统框架，然后，一点一滴的在组织的构架内推进的。
　　2、形成品牌驱动的业务流程。业务流程必须注入品牌战略管理，事实证明，成功的品牌自然包括了整个业务流程。北翼集团在开发商业地产时，先要研究和策划项目的定位、特色，以及经营方向，在建设、招商过程中，体现出业务专业、组合科学、服务周全的品牌特点，以求得到合作方和消费者的认同。
　　3、制定集团品牌及各品牌管理部门的职权范围，具体范围如下：
　　制定北翼品牌的管理范围：规划品牌的共同远景、制定品牌的范围、确定品牌的成长方向、明确品牌的协同关系、构建品牌管理的组织架构、改进品牌驱动的业务流程、建立品牌导向的业绩管理等。
　　制定北翼品牌的具体事项：品牌的核心价值的管理、品牌形象识别系统的管理、品牌的传播与管理、品牌资产的评估与管理、明确北翼品牌与其他相关品牌之间的关系、各品牌的战略性分析以及如何进行品牌的推广、品牌价值的提升等等。
　　集团办公室作为牵头部门，应该结合企业实际拿出具体纲要和方案，并且组织讨论，经过集团高层确认后加以实施。
　　4、建立以品牌为导向的业绩管理。业绩管理是战略实施的工具，通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。如果把公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人的工作里，并把部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合起来，就会形成强大的战略执行力和监控力。
　　总的来说，集团品牌战略管理是一项系统工程。现在正处于品牌初创时期，应该以学习、探索的精神，以创新、务实的态度，为集团新的品牌管理走上正轨而努力。