（集团商铺部   2010年3月）

　　一、当前房地产业发展方向及形势
　　2010年，当我们仔细去观察沪上房产市场的时候会发现，房地产市场近年来政府屡屡宏观调控，尤其是“国十五条“出台后，房地产影响巨大，相对住宅而言，商业地产成了受其影响最小的部分。上海房地产50强内的大多数房产企业在传统的商品住宅开发之外同时都开始涉足商业地产、办公楼甚至工业地产开发。如果说过去的10年是住宅开发商时代，那么未来，这些开发商可能会朝着商业和工业地产等操作模式更加复杂的地产开发形式做更多的探索和尝试。随着上海城市化规模的不断扩大，商业地产发展将往外环、郊环发展，商场店铺的分布以适度分散、点上集中为主要方式。新建社区的商业向社区中心商业地块集聚，基本停止了住宅楼盘自搞商场店铺的老套子，向集中化，规模化、多元化发展。如多家大型房地产开发企业更是将开发重心转向了商业地产业，上海地产头把交椅的绿地集团在完成四大产业区总社组建后，在未来的三年将投资15亿元开发建设四个酒店项目。上海房地产50强中排名第二的大华集团也投资了超过60亿元，将开发100万平方米的商业地产项目。复地集团也推出了一个办公、住宅、商用综合性房产地产项目——复城国际。种种迹象表明，今后的房地产开发将是以商业地产业为主，住宅为辅的房地产开发新格局。
　　区总社经过机构调整，围绕企业今后一段时间发展什么，如何发展的问题，进行了科学的研讨，分析了企业内外因素，得出的结论是：把商业资产经营作为今后一个时期的战略发展主攻方向。这个主攻方向包括：商业地产置换开发、商铺租赁经营和物业管理。同时，继续以传统商贸业、物利业、现代服务业和相关制造业为辅。逐步形成“租赁为主、多业并举”的经济新格局。原因有三：一是目前不论经营方式，还是收入比重，租赁业已经成为区总社的主力业态，租赁收入占总收入的比重为50%以上，因此，它已经是企业的主要业务来源。二是现有的可使用、可开发资源仍具备一定的规模。通过前期的资源整合，初步形成了一个新的资产经营框架，经初步统计，全系统的租赁资产中商业营业类面积占41%，仓储类面积占13%，场地类面积占21%，农业类面积占25%。这些资源中许多具备两次开发利用的潜力，如果在现有整合的基础上，经过科学论证、合理开发，其所带来的效益还会更大。三是不论是员工队伍、还是资金筹备，相比较而言，发展这个行业，我们的胜任能力会好些。现有的干部职工队伍中，商业经营的基本经验还是有的。实事求是地看，如果以这些经验去投资搞新的连锁业态、新的总代理，或者去搞新的其他高科技产业等，恐怕就有问题。实践证明，在市场经济条件下，过去的经验显然是不够的，为此，我们付出过沉重的代价。如果让我们去学习、了解商业布局和组织招商，或许就容易一些。当然，怎样才能科学、有效的招商，商业地产应该怎样开发，这些对于我们来说还十分陌生，仍然需要重新学习、积累。
　　二、区总社的调整转型及发展方向
　　2000年，因市场因素，一部分批发零售和工业企业开始逐步关、停、并、转，大量的商铺、仓库、厂房闲置。为了解决闲置资产使企业有所收益，我们以区总社企划部为班底组建了招商事业部。四年后，区总社提出实施“一区一社”，“资产一体化”的整体战略架构，将基层供销社全部合并，资产全部整合，统一开发、统一招商、统一管理，成立了商铺置业管理事业部 ，并代表区总社管理系统内所有可租赁资产，下设招商部、管理部和四个管理公司，分别负责招商策划，谈判签约，设备设施维修、租金收取、安全和现场管理等。
　　就目前的现状，单靠正常租金的增加，已经成为制约企业走向一个新高度的瓶颈，我们从如下方面去看待问题，多角度去挖掘企业潜力。
　　1．制订开发、调整现有低效资产的规划方案
　　在统一对商铺营运管理的基础上，根据市场成熟度，发展趋势，对网点集中的地区进行市场预测分析和招商规划的预招租方案，树立新的投资理念，对区总社商铺的低效资产进行调整改造、整体开发或资产置换，对新建大型项目的开发，做到规划定位招商先行，确保低投入，高产出，在充分市场调查的基础上，对可利用地块进行重新定位，改造原有房屋及场地，引进安徽合力叉车等知名品牌提升企业效益。项目租赁收益增幅均在50%以上。
　　2．加快新项目的建设，迎接新的一轮投资高潮
　　随着长江西路共和新路口宝辰商业广场的地块招商，区总社组建了“翼之风”公司，经过多次与各家国际品牌商户的艰困谈判，最终成功引进了韩国易买得超市中国区、华东区总部，区总社制定的“先招商，后建房”定位得到实施，目前，区总社目前正处于新一轮的投资建设时期。A-20休闲广场、罗店美罗湾项目、梅林路商业广场是继“翼之风”之后区总社新一轮发展的三大商业项目，已经接触多个业态，对地块进行功能定位，制订招商方案，目前正在与多家品牌进行联系，确保项目按区总社设定的时间节点顺利开业。
　　3．增加现有租金，提升资产品质
　　我们参照市场，合理定价，做好租赁价格按市场法则定价，每年进行两次租赁价格市调，以确定每个地区的租金指导价格，在对即将到期网点的签约实行价格比对，执行合同到期会审制度，在订立合同时附表说明，以确保租赁合同签约内部透明化。我们对相对成熟网点了采取竞价招租方式，真正形成商铺规范的定价体系，如一些铺面集中、人流较大的商业网点，采取了统一合同时间，统一门头，在合同到期前的两个月通知各家租赁户，进行品牌招租，实行品牌商家优先，价高者得。我们要求招商人员随时掌握市场行情动态，把握上海市场及整个宏观的商业经营环境，在确保租赁每年一定百分比增长的同时，迎合市场，比市场稍低的价格租借，此举在赢得租赁户的同时，又打响了北翼商铺的品牌，让我们的租赁客户及潜在客户形成一个观念，就是北翼商铺不是市场上最贵的，但是却是最合理的。我们通过建立承租户、品牌客户档案和评价体系，对租赁客户进行“红绿灯”考核制度，形成了一批有资质、有发展潜力并能与北翼有长期战略合作的客户，在原来的网点到期后，租赁于这些品牌客户及优质客户，有效的提高了资产的品质。
　　4．加大物业管理力度，提升资产经营管理水平
　　区总社通过对商铺置业管理事业部近五年的实际操作后，基本完成由分散、各自为政的管理模式到今天以商铺管理部为首的统一化物业管理，今后主要工作目标是向正规物业公司靠拢、为组建一个标准化作业、规范化操作的新型物业管理企业而做好各项准备工作。具体措施体现为：
　　（1）提高现场管理，体现岗位职责
　　09年已经形成了一套符合目前北翼置业现状的现场管理手册,在今后的工作中要继续完善分解，增加现场物业管理各环节直接的紧凑型，将各环节中涉及到的工作职责与工作流程分解到人，明确各下属资产经营单位的各级岗位到底做到哪步，该如何做，努力做到招商为前提、物业管理为后续的新型管理体制，开拓工作思路，在现场管理制度上更多的体现出物业管理服务功能。
　　（2）完善物业维修、严控施工项目
　　房屋自建成、使用、报废是一个必然的过程，但是如果在房屋使用过程中合理的对房屋进行维修保养，不但可以增加房屋的物理寿命，还可以一定程度的增加经济寿命，区总社下属的房屋及场地，每年的维修与保养做到了合理的分配及规划，增加物业维修的前瞻性与计划性，房屋的主要组成部分包括结构、装修及设备三大部分，我们有专业部门进行每年的维修项目编制，制定短期、中期、长期的维修计划，如出现结构性维修由投资部进行解决，并且规定时间内修缮完成，装修出现问题，则由装潢审核人负责处理及修缮、大型项目如业主自行装修部分必须经过招商部、管理部、投资部联合审核签字后方可装修，如发生改动部分，也必须先得到审核后方可进行，在现场管理上由现场管理员每日进行检查，发现问题及时上报专业维修人员，设备方面定期检查，发现问题及时解决。
　　（3）扩大服务范围，提升服务意识
　　物业管理企业说到底还是一个服务性企业，经过近几年的商铺物业管理，我们的员工在服务意识上已经有了很大的提高，在正规化操作中必须还要提高服务，增加服务，一个完整的物业管理公司除了收取物业管理费之外，有偿服务也是企业盈利的重要组成部分，那样才能在市场竞争中存活下来，我们制作了一份维修项目清单，在签订房屋租赁合同的同时告知租赁户。今后在房屋租赁合同的同时体现房屋租金或物业管理费，目前市场上涉及租赁的企业基本上都是分开计算，因为现在大部分的物业管理企业与开发商是分离的，分离后可对各管理公司各级岗位进行管理目标考核，规定每日或每周工作内容，设置了表单，详细列出各项工作，每月考核一次，逐级考核，每个基层管理人员必须对辖区内所管辖的租赁客户进行定期走访，管理部定期或不定期的走访租赁客户，进行问卷调查由业主方进行确认。二是对租赁客户的考核，继续完善了原来客户“红绿灯”评价制度，尤其是加大其中转租情况的处理力度，如确准转租，坚决予以清除。
　　（4）加强队伍建设，提高综合素质
　　我们采取了请进来培训和走出去学习相结合等办法，提高现有人员的业务素质。加大对员工物业管理专业知识的培训力度，企业中层以上管理人员必须取得国家承认的岗位资格证书，并引进了部分高素质管理人员，改善物业管理队伍结构，提高文化层次。逐步建设一支专业、高效、精干的物业管理骨干队伍。
　　宝山区供销合作总社（北翼集团）始终以“开放合作”的理念指导自己的经营行为，在内部经济结构、行业形态、网络布局、经营内容以及构建管理平台诸方面都将依托系统优势，博纳各方资源，追求经营的最佳组合和发展的最佳态势。在新的时期我们将继续引进有资质、守信誉、求发展、有潜力的客户入驻宝山，加强合作，寻求双方的互利共赢。