--“商业推动地产论坛”第六届年会“高层对话”

　　嘉宾主持：商业推动地产论坛组委会秘书长吴传鲲先生！
　　对话嘉宾：
　　广东省连锁经营协会会长孙雄
　　上海证大房产董事、上海证大外滩国际金融服务中心置业有限公司总裁吴洋
　　京基集团总经理巴根
　　金地商业地产公司常务副总裁潘韬
　　欧亚达家居集团副总裁沈耀俊
　　百思买全球副总裁、五星电器ceo王健
　　北京和美商地投资管理有限公司董事长穆建玮
　　大润发中国区发展部总经理洪万康

　　吴传鲲：很荣幸主持这场对话，我想我们这里有学会的领导，有开发商，有家居大卖场的商家，有电器的商家，有百货的商家，同时还有我们的咨询公司的资深专家，已经构成了商业地产小的生态圈，我们主题是不确定市场下的确定机会，要表达的意思是大家都知道商业地产蕴藏巨大的商机的情况下，我们怎么把握这里机会，不确定的风险在哪里，企业的机会在哪里？首先是按照顺序来。首先是请孙会长，它见证了零售行业发展的过程，从孙会长角度来谈谈商业地产一路走来出现的问题和您认为未来的机会。
　　孙雄：广东的购物中心，就是商业地产从90年代初就启动了，当时比较早的像天河城，而且广东是最早请了国外的包括台湾一些专家讲课，1995年在花园酒店，广东的商业地产走到这一步已经有购物中心，商业步行街，最近还发展了文化商业地产做概念，目前它整个状况怎么样？去年我们一起做了广州购物中心的调查，当时我们的起点是5万平方米以上，到2009年有多少个呢？不完全统计有一些纳入不进来有199个，面积是1412万平方米，也就是说每一个购物中心的面积达到7万平方米，我们还努力的想了解一下这些购物中心每年的销售额有多少？但是我们收集不全，但是我们算了一些，这些购物中心，每平方米一年能够产品1.45万元的销售额。这个到了去年以后发展很快，在去年或者说前两年开始，广州的购物中心把很多的文化元素融入进来，刚才吴董事也讲了新天地，现在新天地在佛山做的岭南天地面积要比上海新天地还要大，而且在广东佛山的文化，包括今天的中山这一块怎么利用原来的，把文化的元素融入到购物中心里面，所以我想这是广东购物中心的重点。
　　回过头来说，购物中心怎么样正发展，我觉得还是一个市场的需求，我们初步算了一下，去年广东省的社会商品零售总额是1.7万亿，就相当于长三角四个省市16个城市是1.8万，珠三角是1.3万亿，也就是说如果把珠三角9个城市和长三角的加起来，相当于中国的五分之一，这个量很大，而要承载这个量的市场营业额没有一大批的购物中心是实现不了的。
　　去年整个中国的就是2.3亿，但是我们有13亿人，美国是3亿人，但是美国的商品零售额是如果是包了汽车是4200亿美元，不包汽车是3600亿美元，所以我们的差距还是很大，中国的市场空间很大，所以本身商业物业为零售业提供的舞台和平台、空间都很大。这个是我的看法。
　　吴传鲲：也谢谢会长，未来我们可能跟会长合作。
　　孙雄：大家心态好一点，把数字给我们，现在都不报，这不行。
　　吴传鲲：现在是吴总，我们企业在青岛，我想请教吴总，在一线城市做的成功的项目，怎么把二线城市也能够成功？
　　吴洋：我们做项目的时候，上海是做的比较早，2002年是拿地，它的区域是上海浦东新区的联洋社区（音），我们基本上拿地的时候是农田，里面当时普通的人口导向基本集中在别的地带，在这个区域作为上海的城市规划来讲，是定位未来发展的中心，当时政府基本上是定了这样的规划，也就是10年以后是发展的区域中心，人口主要是新上海人，因为我是东北人，到了上海以后就是新上海人，当时入住的人口是2万多，新上海人的比例占了78%，新上海人口的比例组成基本上是60%左右是属于国内的，将近40%是国外的人士，国外人士是以台湾和韩国人为主，目前格局基本上改变了，基本以欧美为主，当时拿这个地的时候我们在研究，因为我们没有做过商业地产，我们按照新上海人的投资特性，他有几个渴望，第一个渴望，他融入上海以后，宁要浦西一张床，不要浦东一个房，那个时候对浦东的排斥性是比较大的，它是属于一种冲在前线的人，因为上海融入的人都是上海急需的人才，从这几个方面来讲，当时我们就考虑到了文化的元素，就是植入，就是要把文化的元素植入，能够让新上海人，因为基本上是新上海人，能够让他感觉到给他提供了大家能够会友，能够尽快体验上海文化的场所等等，植入了建筑艺术馆，定期的举办一些活动，和街道相组织，形成这种理念。所以当时做了一个社区商业的代表，在业界引起了轰动，而且开业以后整个形势很好。
　　同时举一个细节，我们研究了大卖场，因为涉及商业就有一个大卖场家乐福，家乐福组织所有的会员是按照常规的会员组织的，我们说你不能这么组织物流的，因为新上海人口味不好，对长三角一代的食品不适应，所以就按照人口比例来调整，家乐福听取调整完之后，生意也非常的好。所以上海主要的特点是植入了文化体验的概念，是在2002年策划当中就已经考虑到这一点。
　　谈到青岛的是完全不同的，规模完全不同，一个是我们自称是1.0版，一个是2.0版，一个是建的年代比较早，第二个是规模比较少，上海是11万平方米，青岛是20.6平方米。第二个青岛是近两年才建设开发的，另外一个是城市的所在地区的人口比例，以及消费能力、规模都不一样，我们都做同样一个商业地产，但是在不同的地段区域不同的消费模式，不同的文化背景要沿着不同的办法做。上海当时是2万多人现在不止，青岛开始的时候已经达到10万人口，还有商务一区，二区，三区，目前已经发展了60万人口，因为这个城市人口导入发展的也非常的快，这60万人口当中我们也是按照同一个概念做，就是消费取向、消费偏好，精神文化的需求有什么特点，我们发现这个新区的移民大部分是年轻人，以年轻人为主，基本上是以大学毕业生20岁左右到40岁左右的这个年龄段的人为主，他们的消费能力是最旺盛的，消费的欲望是最强的，时尚感也是最强的，所以我们根据这个定位的，青岛更突出时尚和年轻人消费为主。但是总体上是一样的，都是把当地的文化植入。
　　吴传鲲：我理解吴总的意思，就是再进行一个大的商业地产开发的时候，首先要认清城市的发展方向，第二个是研究消费需求。第三个吴总提出一个很细的细节，就是在经营管理里面要深入到商家的。接下来我想去请教巴总，巴总的项目现在已经是深圳一个标志性的物业了，请巴总谈一下在城市综合体的开发的一些经验和问题。
　　巴根：首先给大家介绍一下京基，京基是具备一级开发资质的大企业，就是在全国任何的地方都可以开发房地产，我们已经发展了17年，我们在很多的地方都非常大规模的地产的项目，说到京基有两个事件，大家可能印象比较深。第一个是京基集团在地产行业在营销上面也是比较有名气的，把总统营销模式进入房地产就是京基的，克林顿2002年来到京基的项目，后来的首相梅杰，美国总统来老布什都做了一楼盘的代言，房地产的案例把京基的总统营销已经纳入案例库了。
　　第二个京基是各大网络报纸最近报道的比较多，就是我们的深圳的第一高楼是京基建的，就是京基100大厦是448米，是100层，是深圳目前最高的一个建筑，所以这两个事情介绍，大家就清楚了解我们京基。
　　京基是一直做房地产以住宅为主，2006年进入商业地产，包括收购铜锣湾为主，包括京基百大广场等等，专业的手机市场，京基在深圳购物中心最多的企业，我们在京基旗下有五加五星级酒店，包括餐饮，我们也已经开到北京的也是作为一个新的产业。
　　综合体京基100项目是综合题，包含了写字楼、住宅、商业配套比较齐全。其实很多专家都谈了城市综合体，其实一个是蛮新兴的概念的产品，选择一些比较繁华的地段，京基100是在深圳最繁华的落商业中心区是罗湖区，具备很多的优势条件，无论是商业的氛围，金融机构的集中程度，包括交通的便利性，地铁1、2号都是在那里过的，全部是地铁贯通的，城市综合体一定在非常好的地段做，在城市综合体的结构上面，因为作为企业一定要考虑收益的问题，为什么有一个良性的发展，一定要有一个非合理的比例，住宅是解决资金回笼的问题，写字楼出售是解决资金回笼的问题，出去是出出租是长期投资的问题。在良好的地段，商业比较成熟的地段，商业的是受益是比较好的，作为一般的开发项目，商业物业是作为自由的物业，所以综合体解决是一个平衡的问题，一个是短期的受益，现金的回流，第二个是长期的投资。因为现在的地产不像90年代的时候，拿一个地肯定是赚钱的，现在建造的成本土地的成本很高，政策也不断的调控，所以风险肯定是存在的，所以城市综合体不是随便都可以做的。
　　其实商业地产是一个蛮专业的，一定是从我们前期的规划设计和运营，最主要的是定位，这个是最关键的，所以我希望大家在这方面做一些交流。
　　吴传鲲：那个购物中心，您多少年能收会成本？
　　巴根：应该是10年。
　　吴传鲲：那已经是非常不错的。好的潘总，潘总有一个非常华丽的转身，从万达到金地，在二三线城市的市场需要什么样的项目和商家？
　　潘稻：我说一下我的思路，第一个角度不确定市场下的确定机会，先说机会，现在很多的开发商，一线和二线的，中国的经济和西方国家的区别是中国的优势在很多的二三线城市，这个让我们的经济有纵深，为什么金融危机中国的影响不是很大，就是因为我们有广大的二三线城市，所以我第一个观点就是在二三线城市绝对有非常大的机会。
　　第二个刚才巴总说做综合体要在经济非常发达的繁荣的地区，我有不同的意见，因为以前我们有很多的经验，现在我们认为中国城市化已经到了转折点已经接近10%，第二个是中国的消费也进入一个非常好的时期从2009年的开始社会零售社会品一直在增长的阶段，标志着消费进入一个非常好的黄金发展时期，所以蕴藏在二三线城市的发展力，很多时候是因为我们没有提供好的发展平台，当时我们在宁波一个县做万达广场的时候，背面是工地，当时我们的招商非常的困难，都说那个地方不可能有商机，都说5年后再说，但是一年半之后万达广场的停车位已经不够了，告诉大家中国的二三线城市消费力是惊人的。
　　这就创造了机会，但是机会之外还有风险，第一个风险中国的地区差异很大，经济发展水平差异很大，文化水平差异也很大，这些你就要考虑要你做什么样的产品，产品的类似是不一样的，北上广深你可以做写字楼，但是二三线城市的就不一样了。
　　第二个是产品档次定位问题，这个大家可以比较的好理解，因为消费力是不变的。不要一味的追求高端和新，我们最近在西安做了一个项目，西安的说为什么不能做高端的，我觉得这个高端是普遍的，我觉得对于一个城市一定要定位。
　　第三个对于每一个城市对消费者都需要判断，不要被gdp或者是表面的宏观数字误导给做出错误的决策，要对当地市场做精准的分析。根据实际的消费能力和消费特点来确定你的产品结构、档次和招商商家，一定不能追求高和时尚。
　　吴传鲲：潘总已经讲的很详细了，我不总结了，我补充一下我的观点，我去过很多的三线城市，我发现不是一线城市面临城市更新商业的要求，实际上三线的城市也面临这样的要求，它面临全新的升级的需求，我想这些地方的商业地产是非常有机会的，但是问题是你一定要把好市场的脉。下面我想轻王总，大家都知道百思买2月份结束了在中国所有的业务，那么您从五星的角度，从王总这个角度谈谈，您进入城市的标准和门槛，再谈谈对二三线城市机会的看法？
　　王健：非常高兴能够再这样的机会跟大家交流，我觉得今天的主题非常好，不确定市场下的确定机会，我觉得无论是今天的会议主题，还是今天上午一个小时的相互交流的主题，我觉得对所有的参会人员都是一个非常大的价值，尤其是刚刚听了前面几个嘉宾我也非常有同感，就是我们迎来了黄金的10年乃至于20年，但是市场其实是不确定的，机会是每一个人都有的，每一佳都有的，机会无限，潜力无限，但是每一个机会作为开发商来说，作为商家来说，是不是都能够在众多的机会当中能够属于自己，能够拥有自己，我觉得是对立的，包括今天上午黄教授说的，在过分的竞争之下有风险，这个也是这次会议的价值所在。
　　刚刚潘总讲的案例我都参与其中，第一个是宁波，因为刚吴总讲到二三线城市机会很多，但是机会不确定。当时否定的宁波就是我否定的，现在很后悔。有一个是否定对了，最后决定不进入，这个是对的。当时我知道请五星请了三次，但是我没有去看，如果我去看了可能就是另外一个变化了。如果那个时候合作成功的话，说不定五星和万达就能合作成功了，但是这个是很遗憾的事情。
　　我个人认为每个人的潜力很大，每个人都有黄金的时期，针对不同的市场还是要有不同的定位，尤其是二三线城市，乃至于四级的乡镇我认为都有潜力，尤其是浙江两省，大家可以看到乡镇的gdp和人均的收入程度，其实比很多中部省份的县乃至于二级城市都要高，因为五星主要是在浙江华东这一块，对这快得市场我们非常的熟悉，我个人的观点不仅仅是二三线城市，乃至于中国最发达的经济区域，都有机会和需要，这样的需求不意味着我们盲目的进入，一定是一个先进为主，在符合市场，符合当地消费习惯的前提下，包括体量和成本控制，符合这些前提之下有一个先入为主，刚刚潘总说的案例在万达那个地区就是一个先入为主，因为那个市场的消费能力很强，它是那里唯一的商圈，这个就是潘总的成功。如果在那个区域如果有两家乃至于三家我认为很有可能是大家都不起来。这个是我说的就是进入二三级城市能否成功，我认为成功的机会非常大。但是一定会符合当地的消费习惯，要有当地的消费的潜力，第三个是先入为主。如果潜力是可以容纳两个的话，那么第三个进入很有可能就是恶性的竞争，成功的机率就会大大的降低。
　　由此我也想到了百思买的调整，无论是作为百思买来说，还是五星来说，我跟大家分享一下，百思买无论是模式还是顾客的体验，影响说跟国内的是完全不一样，是消费者非常喜欢的模式，但是为什么进入中国5年以后，在今年2月份把上海所有的百思买关掉，这个其实跟我们探讨的城市综合体很有很多的借鉴之处，第一个借鉴是美国任何一个能够进入中国在中国有无限的增长的机会，它进入中国以后是完全不变的美国模式，事实上是把门口一关，你在百思买的卖场里面跟在美国是一样的，包括商品布局，流程、商品的编码和代码都是和美国一样的，除了一些商品，比如说像cd和dvd不一样之外，其他的商品都是有的，但是为什么进驻中国没有成功呢？事实上它仍然是把一个不变的模式，一个自以为能够成功的模式，而到了一个应该加以调整和当地化的市场，实际上这当中也是一个主题，就是我们做商业地产，如果是开发商，包括我们做商家的，每进入一个地区和城市，其实也要当地化，适合当地消费习惯，适合当地规划、习惯、市场潜力等等一定要当地化，如果放弃了当地化，有可能会让我们有机会的，变成没有机会的。我想无论是商家还是房地产开发商，尽管现在已经有了各种的模式，万达的模式，新天地的模式，万象城的模式等等，但是一定有核心的东西，一定要跟当地的市场当地的竞争对手等等几个大要素结合，否则也可能是一个不成功的案例。
　　那么在这里我想为什么现在百思买在中国的调整，这个品牌没有成功过，他把五星电器全子收入的子公司，五星电器代表百思买在中国加大开发的力度，一方面我们积极的寻求战略的合作，另一方面让美国也认可了五星的四种的模式。一个是大的模式，第二个五星在中国家电连锁是率先进入三线城市，这样的话，我们是最早进入的，而进入三线城市让我们也找到了在三线城市做核心店的模式，这就是我们第二个模式，也是举行竞争能力的。
　　第三个就是我们在一线的大城市，除了旗舰店之外还不够，肯定还会进入一些卖场，在一些大的社区要有我们的模式，在一线城市的社区店的模式。
　　第四个我们现在在做运用一种全新的模式，把百思买、五星乃至于国内同行优质的东西融合在一起，做四级门店，这个也是五星率先进入的，我们在江阴等等进入，也因为这四个模式让百思买非常的认可，也有四个模式针对中国不同的市场，所以我想不仅仅是对开发商有很大的机会，同时我们的商家也要配合开发商，不同的区域，不同的规模，拿出我们自己不同的东西。我就说这么多。
　　吴传鲲：谢谢王总的分享。下面穆总，他是我们的老朋友，以前在商务部的工作，后来是资本家的人，现在是自己人，自己给自己打工，创造了和美公司，我们知道穆总一直是在内蒙。请穆桂总谈谈二三线的机会。
　　穆健玮：看了这个主题不确定市场下的确定机会，我也是宋会长的学生，16天之后我们看到了非常繁荣的景象，从2005年开始我和沃尔玛实际上已经开始了所谓的三四线城市的布局，参与了很多的工作和很多项目的建设，今天的发展局势不可同日而语， 我刚才也听了一个老总的讲话，我刚才问了一下用四句话来讲，我们怎么去重新开始分工，因为我觉得原来是从沃尔玛学过很多的好东西，它们怎么布局等等，第一个是有计划的建设，不管我们是做零售的，做开发的做投资的要有计划的建设。第二个我们现在做事情跟10多前不一样，我们现在要有更高的眼界，要有看研究城市的规划，要研究交通，刚才香港的那个也非常好，研究中国的高铁计划，研究土地政策，要研究消费者，像吴总就是把好的一线城市二线城市的东西怎么样通过更好的加快对接，加快资源的转换，加快业态的引进，加快更好的城市生活方式向三四线和农村市场的扩展，工作深度和幅度更加大，眼界要更高，我们不管哪一个层级的干部，我们要虚心请教，这一点是我和沃尔玛合作这么多年，开了沃尔玛不下20多家。
我们在2003年有一个设计，那个时候的眼界和眼光是不合适现在的，一部分的项目我们进行了重新的计划，因为城市已经产品了变化，我们不能让历史的错误延续，我们做新的项目的时候，我们就可以避免设计上的伤害。刚才潘总和我都是在一线做实操，有的时候回到厅堂的时候感觉有一点不适应，我刚才认真对待吴总给我安排的工作，我们讲二三线城市也好，因为中国的城市分布有一个关键的东西，实际上在50年代我就看了一个清华大学的教授做过中国未来的规划，再看中国现在的城市规划，我们先说省会城市，然后是交通主干大的产业带的区域中心城市，还有一个县级城市。一线城市有一些高端的城市综合体，就像吴洋同志不去玩，他去玩的我玩不了，我只能跟他学习，我在座的希望把他们做的东西迅速的移植过去，把沃尔玛合作伙伴，迅速的把消费理念整合到中心城市，时刻的体量，它可能是5万平方米，也可能是10万平方米，怎么适合怎么来，为什么老百姓有部分的时尚消费，像有钱的我们再来一点高端的消费，中国的区域太大，比一个欧洲还大。今天不讲模式，我们从制度来讲。现在我也自己干了，去年完全了华东的项目以后，我觉得学到了很多精细化的东西，稍微师从了一下吴老，我要做几个事，不确定市场下的确定机会，我到内蒙一个经济高度发展的区域，一个企业家张开双臂欢迎沃尔玛、欢迎大润发等等，但是对接太困难，他们的商业运营和理念跟不上，首先有人跟我说，要跑慢一点，灵魂要跟上你的身体，我觉得挺好的。
　　在这个事情上沃尔玛在想什么，开发商不知道，开发商在运筹什么政府不知道，这个时候我把市长叫进来，市长把商务局长等等叫过来我们看，把这个城市定位，告诉开发商政府和沃尔玛要求你做什么，怎么去组合，开发商说我要建20、30万，我说你就建10万，然后告诉你沃尔玛放那里，百货放在那里，技术怎么对接，在我们迅速把这些所谓的规范、规矩做事的方法带进去，我觉得把模式带进去是小事，不管是万达的模式或者是别的模式，那个基本上是商业地产可以设定的东西，我们也不差，也是一个模式。但是不是要大的，合适的是最好的，那么在这个过程当中，同时也加快了土地资源城市规划、商业品牌资源迅速的整合。那么在这一点上，特别是是服务商做运营的要迅速树立正确的观念。在这个过程中不仅仅是是就一个项目要跟市长、区长翻脸，你的商业网点和商业布局，以前我在政府部门工作的时候这就是一个功课，把这些结合起来，整个三四线的机会是非常大，所以我就欢迎更多的品牌商家来跟我们对接，起码在一个区域，迅速建立一个整合的模式，知识的传播，而是要把整合到新的土地利用当中，加快城市的建设，这个也是一个好的试验，希望大家到我的地盘考察，我们也将近20多个项目，分布在内蒙古各个省会城市，希望更多的品牌商家，除了几个店以外，也特别欢迎餐饮、娱乐在我们宋会长带领下，带领广州的商家进军内蒙古，建设内蒙古谢谢。
　　吴传鲲：下面请欧亚达的陈总，您的店都是开在二三线城市，所以我想请您谈谈一下欧亚达的发展的方向，或者是未来的机会和战略？
　　洪万康：好的，非常感谢大会给我们家居行业来参加这个会议，今天的主题是不确定市场下的确定机会，我可以负责的说，家具市场是确定市场条件下确定的市场情况，因为家具卖场这个行业是没有得到充分发展的行业，还没有发育成熟还没有长大，对比百货行业，百货在中国发展的比较早，家电行业至少经过了20年的发展，家具行业真正的发展1999年以后才开始，真正意义的商品房开始以后才有了家具行业的发展，在座的都是领导，如果百货让大家报一下，比如说百货穿的服装，报10个、8个名牌都可以报出来，等于都可以报出来，但是谁能报出十个中国排名的沙发的品牌、床的品牌等等，没有人能报出来，这说明家具业是非常得到充分发展的行业。第一个中国是在城市化的发展进程当中，城市化率比较低只有42%，未来每年新增500万左右的城市人口，会带来巨大的潜在的消费。
　　第二个中国的消费周期比欧美国家长，如果消费周期缩短的话，也是一个巨大的商机，所以中国卖场的行业发展的非常的迅速，非常的快，可能在座的很多的地产公司，跟我们行业的家居卖场有接触和合作，这方面的需求很大，单店的面积比较大，总店的规模也比较大，欧亚达在全国有27个商场，但是总经营规模在250万平方米以上，因为单店面积一般都是在5到15平方米，一年我们就要新开10家商场，每年新增100万平方米，所以我觉得很多的商业地产项目可以把家具类的卖场作为一个主营店，它能够消耗很多的商机面积。尤其是商业地产发展的初期，头几年当个区域还不成熟的时候，家具消费是最合适的消费，而且家居2辐射的距离比较远，百货商场是5公里，菜市场是1公里，家具可以辐射50—100公里，所以我觉得跟家具卖场合作是一个非常好的选择。
　　第三个我们的行业由于发展比较晚，行业升级的工作还没有完成，所以现在国内50%以上的家具建材的卖场还停留在菜市场的经营模式上面，现在有一些企业进行升级改造，它的管理经营已经按照品牌专卖店的模式进行，但是还有大部分的建材家具商场的经营模式还是菜市场的经营模式，这个也是对商业地产一个期待和呼唤。我谈一下我对商业地产的体会，我觉得商业地产公司在对客户，包括我们做家具卖场的，包括大润发的，我们是你们的客户，我觉得一方面我们做商业地产规划的时候，我们要做到科学规划，第二个方面我们做到务实的设计，第三个要深度经营。我提这三方面的看法，我在接触商业地产公司的时候发现，这个楼盖好了，找不到合作伙伴，最后发现需要拆改的地方很多，最后不得不把很多的楼盘敲掉，造成了很多的浪费，我建议我们做商业地产的时候，先确定客户，按照客户的要求，行业的标准来设计，如果未来经营不善他不做了，别的人来了之后还可以做。这个对商业地产来说是节约了成本。第二个我觉得是在商业地产设计这方面对用户的需求多进行探讨和研究，量身订做我觉得这样就会避免一些施工当中成本的增加和沟通不畅对消费者购物造成的不便。第三个我觉得作为商业地产开发商，它既开发又经营，经营的程度不同，有的我认为是把出售作为他的最终目标，有的是以租为目标，但是很少有企业把商业地产作为经营者来对待商业地产，比如说商业地产我租给饭店或者是百货商场，经营好坏跟商业地产没有关系，因为是你自己做营销和管理，如果商业地产仍然把这个作为自己的利益增长点，对所招租的项目继续进行服务管理，它所增值的部分再进行利益的分配，我觉得会更好。我就说这些谢谢大家。
　　穆健玮：刚才沈总讲的非常好，我提一个小意见，主力店一定要注意，这点要学习红星美凯龙，主力店入住对开发商来讲不是一个开发代表，实际上是共同建设这个责任体，一定是前期的时候就要派人来支持，要达到更高层面的支持，共同设计一个城市综合体，把你自己放进去，而不是到点了找一个招商的代理，一定要把规划做到前面，我们学万达学它发财做不了。就学它的订单对接和技术对接。
　　吴传鲲：大润发在中国做的怎么样，大家有目共睹，但是在广东比较多的是在周边，我想请洪总分享一下，大润发应该是从长三角发展起来的现在在全国各地也有，您在这个过程中有什么经验跟大家分享一下？
　　洪万康：要感谢主办方给我这个机会，今天作为一个研讨会也好，交流会也好，对房地产公司可以对接一些商家，连锁行业也可以更多的和房地产开发商进行对接，大润发这个企业，说实在的我们是一个不断学习，不断调整再不断学习的成长起来的企业，在座有很多的企业都是我们的老师，我注意到沃尔玛这个企业也来了，这个是我们曾经学习模仿的老一辈的，所以我们是一个小学生，大润发企业的经营团队，应该说是没有一个搞商业的，包括我在内，我是搞制造业的，所以我们这个团队完全是站在门外在看这个行业。但是我们研究了很久，我们感觉到连锁行业的核心是什么？它的工业管理有什么样的联系，他是一个标准化模具化的东西所以跟工业管理是有关系的。进入这个行业以后我们才知道这个行业的深度不得了，学不完的东西，讲到大润发有很多人问我，你是不是不在一线城市发展，主要在二三线城市发展，我说不是这么一回事儿，为什么？大润发原来发展的时候没有资格，我们的商业开发发展是有阶段性的，当时500强有机会，我是没有机会，因为上商务部有规律注册资金没有20亿不能作为试点单位。所以我们是有门槛，我们在夹缝当中杀出一个血路，我们站住了脚还没有被淘汰，我们当时是只要是有人的机会我们就去。
　　今天的主题是不确定市场下的确定机会，美国造就了沃尔玛，中国可以造就很多的零售行业，只是我们是不是把这个行业研究透了，我在苏州地区开的特别好，我开了10家店，平均每家店的效益是至少4个亿，所以在苏州开店，我们整个公司听到苏州眼睛都会发亮，为什么好地方，因为我们的行业，我们的业态是买民生必需品，像很多的小老板是讲品牌的，我们只要有人，有这个需求我们就可以去，所以我们不怕穷，就怕没有人。但是在长三角是13万人，也可以考虑，是因为购买力的问题，刚才讲到零售行业，我从制造业到了零售业，早了大润发我也是最早的一个，我在这个集团已经是14年了，我享受了这个公司从无到有的过程，所以也学到了很的的东西，有生之年让我接受零售行业，然后从零开始看着他成长，我觉得是非常高兴的一件事。但是现在在跟很多的开发商接触的过程当中碰到了一些问题，比如说万达，我很喜欢他，我想他也喜欢我，他们我们无缘，我曾经在万达有一个合作，也是因为万达不要我，我利用这个合作项目我充分的表现给万达看，从签约到开店两个月时候，时间很快，我们也非常的努力，希望今后万达喜欢我，果然万达喜欢我了，但是最后为什么无缘了，因为我们走的路不一样，我们是以消费者为导向，我想的是为人民服务，他以中心为导向，他有沃尔玛的模式，他的衣服已经建好了，不管胖的瘦的都是这个衣服，这个很可惜，昨天我还跟万达讲，我还想跟万达合作，所以我今天来讲不是讲合作，是谈理念和想法，万达现在都是全国都有，各个区里面当老总，这个是万达对社会的贡献，而且这些人帮助很多的企业成长，但是万达为什么流失那么多人呢，流失率为什么那么高呢，这个是值得万达的老板去想的，因为企业是以盈利为主，中国讲的是以人为本。我劝导很多房地产的企业，你们如果没有营救房地产，不要盲目的进入商业地产，想好了去做，不要作为投资，而是作为事业去做，现在投资心很强，哪里赚钱就往哪里跑，所以大润发在批租土地的时候，很多的政府说土地100亩你全部拿去，边上可以建房地产，把它卖出去资金回笼，我说我不建。我们现在150家店有130多家店是我们自有的，过许过一段时间你们可以从媒体或者是其他的地方知道我们的价值，所以做任何的行业都有前景，但是做什么行业都要专著，当然民营企业需要多元化的经营，不断的累计资金。万达是把招商部门作为一个推销人，我的衣服已经做好了，后台已经设计好了，再找招商，反正租出去就是了，但是你有没有想过，今天你认为经营最好的，它不愿意做的话，你找经营不好的，比他差的做，是不是增加你的风险，这个问题大家在学万达的时候，我在想记住一个问题就是消费者为导向，我也是在以消费者为导向，汽车怎么进来？消费怎么进来？停车停在哪里？消费者需要什么，我天天想这个问题，想这个问题经营额就会上去。我说人民币这三个字写的多好啊，把人民写在前面，把币别在后面。人民来了，币就来了。
　　我曾经到南京的万达去，半个小时没有找到沃尔玛的门的，这就是有趣的事情，这样去找多不方便，但是你的想法你的主业，你是吸引客人的，让你其他的店都晃完才找到沃尔玛，这个是错误的，所以一定要以顾客为导向，任何家房地产开发商如果搞不动产的话，你一定要想我是客人我喜欢不喜欢，如果客人不喜欢，那你错了我就不根据这个建，刚才几个老总讲的特别好，我跟他们的想法一样，先招租。千万不要把房子建好以后再招租，你一定要找到你认为需要的商家过来。不要说主力店，要去听听饭店经营店的需求，我们是学习万达的，他的东西跟我们是不一样的。所以他的经验我不要。
　　曾经家乐福在西安一家店关掉了，因为这个死人的东西，我希望自己不要犯这个错误的，所以好的店铺我去看，关掉的店我也跑去看了，因为我它关掉了，我要学习它错误的地方，然后吸取教训。大润发天天在学习家乐福，只是家乐福在开发能源犯了错，我碰到我们很多的同行，它为了数据把自营面积缩小，因为自营面积原来的数据已经制定了，把外租面积扩大之后，这个数据就好看了，但是你要知道你主营的东西，你自己的本业的东西做不好，综合超市的定位是什么，都是卖的民生必需品，你自己的东西做不好，做外租的东西，这个是房东的东西不是我的专长。
　　我跟大家讲，跟大润发谈，是很难谈的，今天我是一个种地的人，我是高产地，为什么我不能给你高的租金呢，所以租金不是主要的，上一次开的会，他说绝对不要以租金为导向，而是要以经营为导向。
　　我可能讲的比较多了。
　　吴传鲲：我先说一下我的观点，是最坦诚的一位，关键是潘总，作为万达的管理层，一定要回应一下。
　　洪万康：我们曾经谈过，但是后来我们没有结合，它也离开了，但是我希望今后可以结合，因为你离开了万达的框架，你的领土更大，因为万达还是老板讲的算，如果一个企业老板讲的算，很危险。

（摘自“瀛商网”商业推动地产论坛第六届年会专栏）