根据四届一次社代会提出的宝山供销社要实现“更有效、更持续、更稳健、更和谐”发展目标和要求，区总社正式确立了“一业为主、多业并举”的企业发展战略，并形成了与之相应的“转型、创新、发展”的工作思路，把“以转型为主线，由传统的商品经营向资产经营转变，突出资产经营作为企业的主营业务加以培育和发展”作为企业发展重要任务。

    1．商业资产经营的规模有显著增长。从2006年到2012年底，全系统自有资产体量增长幅度达29.15%。2012年，商业资产经营的收入比2006年增长了104.02%，占总收入的比重也已经从2006年的45%提升到了56%，成为企业的主要经济支柱。

    2.转型发展的理念已深入人心。几年来，在企业发展愿景的引导下，全系统上下对转型发展的认同已经趋于一致。企业内部的业务格局的调整、组织体制的整合、资源配置的优化、管理模式的转换、经营效益的体现等方面，都取得了明显的进展。

    3.社会公众正形象有极大的提升。区总社系统企业在社会公众中的形象已经有明显的改变。社会的关注度增强了，来自各方面的联系增多了，经济合作的广度和深度都在拓展，政府的委托和市场化的战略合作等，都为我们转型发展提供了良好的环境条件和发展机遇。

    1.商业资产经营能力不断增强。通过规范招商的“进口关”，坚持和完善招商会审制度，启动组合式招商，狠抓合同和换手率、履约率、积极清理“二房东”和调整“三差”客户等，注重改善客户群资质。同时，建立招商资料库和网上业务平台，实行招商备案制度，扩大招商渠道，规范招商流程。修改完善了招商租赁合同文本，提高合同的专业水准，并在全系统推广使用，有效的规避了招商过程中的合同风险。

    2.多业经营业务经营稳定发展。南方公司形成了废钢、废纸、有色金属、商铺物业相互呼应的业务格局，同时在世博园区建设中，通过招投标承接了上钢三厂大电炉车间、上海溶剂厂和上海第四制药厂的拆迁工程。长兴公司的成品油销售业务立足海岛，拓展大陆，创造了利润连续四年破千万的记录。华森公司大力开拓国内市场，注重新品研发，产品先后被解放军总后勤部、2008年北京奥运会和南极科考采用。医药公司六年中，业务稳步上升，门店扩展至59家，2012年的销售额较2006年提升了38.37%。储运公司在做好码头业务的基础上，向钢材贸易和加工服务延伸，增设了钢材开平项目。农资公司做好农资储备和销售工作的同时，以翼农专业合作社为平台开展为农服务。北翼团供积极开拓业务，销售业绩连续四年取得增长，开办以来销售已经突破4000万元。

    至2012年末，全系统合并资产总额较2006年增长了62.07%；企业流动资产比重从15.48%上升到25.18%，融资能力和偿债能力都在增强。

    2012年，区总社全系统总收益较2006年增加了64.6%；六年间，平均年增长8.66%。六年间全系统合并净利润增长了2.4倍。资产的保值增值率每年保持在9%以上。此外，2012年，全系统上缴税收4815.6万元，比2006年增长了近1.3倍。

    1.内部的组织机构更适应企业转型的需要。六年来，我们以突出社有资产管理为要求，加强了总部社务管理的功能；以完善总部管理职能为抓手，调整了人力资源、项目开发部门；以强化内部监督为目标，拓展和深化了审计督查的能力；以提高管理效率为出发点，整合了部分全资单位的管理体制。

    2.夯实管理基础使企业转型稳健有序。我们一方面进行管理数据库的建设，在人、财、物等方面的管理中，建立起了若干个数据库，为经营管理的决策和实施，提供了多方面的信息和依据；另一方面通过对企业现有业务经营、财务审批、人力资源管理、工程建设维修、安全生产等各项管理流程的再造，将企业经营和管理的责任明确体现在了管理节点上。

    3.加强控制监督保证了企业转型稳健实施。在统一了电算化平台的基础上，全系统平稳地实现了由“行业会计制度”向“企业会计制度”的转换，完成了全资单位“大财务”核算调整；全面预算管理的范围和内容都有扩大和延伸；审计监督工作，逐步从比较单一的财务检查和事后监督，向过程跟踪，效益评价和预防风险结合的内部的自我监控转换；工作督办机制已经成为推进工作的重要手段。在参与对产权多元企业的管理上，区总社严格按照公司治理的要求，以对出资人负责的态度，积极鼓励企业拓展业务，推动完善企业内部管理，努力使企业在健康的轨道上运行。

    六年间，区总社坚持“先招商、后造房”相继在月浦、吴淞、杨行、横沙、罗店等街镇新建、改建了23258平方米的商铺，完成了宝宸商业中心项目、月浦商业培训服务中心项目、同济支路88号商用房改造项目、横沙商业休闲广场项目、梅林路北翼社区商业服务中心项目、美罗湾一号地块项目，目前美罗湾四号地块正在建设中，水产路北翼生活广场项目正在前期筹建中；另外，还购置了杨泰春城、界华路、场北路、三泉路等商铺；区总社还承担了顾村一号基地大型社区商业配套设施和宝山体育馆商业配套--北翼生活馆项目的招商。

    在人才队伍的储备上，一是加快人才培养储备，六年共举办4期企业经营管理后备骨干的培训班，外送20余人次挂职锻炼，建立了青年员工“一对一”跟班学习机制和“管培生”制度。二是规范企业用人机制。引入市场机制，对管理岗位坚持采用竞聘上岗的办法。三是加大人才引进力度，六年里共招聘录用了研究生3名，本科生28人，大专生42人。

    七、坚持构筑和谐企业

    1.企业文化建设成效显著。六年里，围绕区总社的重要节点，举办了多次大型活动；组织开展了各种形式的劳动竞赛和争创活动，涌现了一批先进模范集体和个人。

    2.坚持改善员工的各项待遇。六年来，全系统一线员工收入上升了71.9%，离岗人员的待遇也有不同程度的改善；各企业普遍实施了员工健康体检和带薪年休假制度；有8个全资和控股企业、4家参股企业实行了补充公积金制度；建立起了职工大病医疗救助，现已覆盖全资、控股企业；实施了80岁以上退休职工的康乐长寿祝贺计划；提高了死亡员工遗属的补助标准；支持工会组织开展了“四小”建设等活动等。

    3.企业安全常抓不懈。一方面抓制度完善，相继建立了安全巡视制度、安全责任签约制度、安全检查常态化制度等，并在全系统推广应用；一方面以日常防范为主，积极组织开展消防、应急、防汛等各类演练和培训，制定了多项应急预案，每年都组织各类安全检查10次以上，认真整改安全隐患。

    4.扶贫帮困工作常态不懈。六年间，区总社开展“一日捐”、节日帮扶、助学帮困等各类活动30余次，全系统干部员工共为帮困基金捐款33.42万元，发放帮困款3069人次，总额达176.4万元，其中助学款有297人次，总计29.42万元，实施大病救助115人次，救助金额58.23万元。共安排了39名员工重新就业。

    5.妥善化解历史遗留问题。六年间，共接待和处理信访448件次、382人次，办结率达98%，协调化解了有关企业职工改制遗留问题，以及其他一些上访事项。

    回顾六年来的工作，区总社取得了丰硕的成果，主要有五点体会：

    总结前六年的工作，在看到发展、看到成绩的同时，也必须看到工作的不足：

    其一，企业的核心竞争力相对偏低；

    其二，产权制度改革后的企业发展不平衡；

    其三，管理转型滞后于业务转型；

    其四，人力资源依然是我们发展的主要瓶颈之一。

    这些不足之处，需要我们在今后的工作里不断改善，力争消除。

    区总社商业资产经营主业的发展要从增加体量和提升质量两方面着手。对内，通过开发、盘整提高存量资产商业价值；对外，积极投入社区商业的发展，积累社区商业的运营经验，探索多方合作的模式和方法。要继续探索和推动资产的流动，在资产保值增值的前提下，尝试市场化的商业资产运作。要继续创新拓展与资产经营相关的产业链，提高工程、物业等配套的专业化能力。要继续推动资产运作市场化水平，进一步培育“北翼商铺租赁”经营品牌和市场知名度。

    南方公司要在现有业务的基础上，探索业务模式的创新，形成废品回收、分拣、加工和利用的循环经营体系。长兴公司要适时调整经营策略，既要走靠强联大的路，又要善于发现市场机遇，拓展新市场，延伸新业务。华森公司要坚持产品定位，着力提升内销产品的开发和营销能力，通过适度增加投入，实现技术改造和工艺进步，并实现内外市场的齐驾并驱。医药公司要围绕社区商业的发展辐射连锁网络，加强门店管理，提升服务水平，创新业务内容。储运、农资公司要面向市场，寻求业务突破的新亮点。北翼团供要不断追踪新的经营理念和营销手段，加强内部合作，拓展商品资源，培育客户群体，扩大社会影响，扩大在企业经济板块中的份额。

    要坚持总部的集约管理，以转变职能为抓手，不断加强各职能部室的专业能力和协调能力；要注重管理的基础工作，推进管理数据库建设，进一步开发和发挥办公协同系统的功能和作用，完善管理流程再造；要提高各项决策的科学性，尊重和依托法人治理结构，建立起适合企业实际的管理授权制度、重大事项报告制度；要强化对企业运行的监控，完善全面预算管理工作，提升企业内部审计督察的能力和水平，加强工程建设的重点环节控制，提高工作督办的效果；要重视企业的绩效管理，建立有效、科学、符合市场化的业绩考核和激励机制；要多渠道、多平台、多形式的形成人才录用、教育、培养、使用的机制，加快建立梯队型的经营管理骨干队伍。

    要组织开展各种形式的文化活动，凝聚合力，振奋精神，树立形象，培育情操，营造和谐的企业环境。要切实维护员工权益，在企业效益增长的前提下，不断改善员工的工作和生活条件，提高员工收入和福利，坚持开展各项帮困活动，依法依规解决历史遗存问题。要重视安全管理工作，确保企业各方面安全状态可控。