刘天陆　

　　2014年之所以要确定为“创新攻坚”年，是因为我们经过3--4年的转型，遇到不少瓶颈阻力。主要有：
　　——项目开发的进度出现拖延；
　　——招商空置面积继续增加；
　　——清理“二房东”隐患推进缓慢；
　　——大多数传统业务一蹶不振。
　　综上所述，暴露出企业运作效率明显跟不上、专业能力有待加强。
　　转型就是老的路走不通后需要转向。这种转向对于企业和企业的高层管理团队而言，意味着必须颠覆传统。然而，破旧立新绝非易事。
　　为什么有的空置资产招商久攻不下，说到底还是招商能力问题。这种能力包括招商的专业水准、策划能力、信息渠道和队伍素质。从理论上讲，每一个商业资产都有其自身的价值和使用价值。目前的招商工作缺乏主动性、计划性和专业性，形式上还停留在等客上门，没有市场竞争力。
　　为什么在清理“二房东”工作上显得缩手缩脚、前怕狼后怕虎，明明是对方违约，却好像是我们有错，以致出现“花钱买太平”的状况。清患难清、反被其所困，进而成为资产经营中攻坚克难的第一难。回头看看之前的清退工作，干部们初期的信心和勇气是好的，应该肯定。但在完成的过程与结果上，反映出预计不足，遇到困难，心存侥幸、心存畏惧，不仅期限一拖再拖，而且成本不断增加。这表现出部分干部工作既缺乏智慧和经验，更缺乏勇气和胆量。策划不周密，矛盾与问题预估不够，面对困难缺少办法，协调性差，难以积极应对，最终只能妥协解决。本质上还是干部的能力不够，尤其是在突破瓶颈、治理顽症和化解危机方面，干部的责任意识、“亮剑”精神和“狼性”作风、应对办法和协调配合都需要提高。
　　为什么部分传统业务持续低迷，实际也反映出干部业务能力跟不上转型的步伐。当然，原来的商业模式可能也已经很难争夺市场份额，尤其是传统的农资供应和再生资源收购。尽管这些企业的体制机制已经改革，但经营者自身的转变绝不比体制改革容易。维持传统的业务模式，以传统经验应对快速变化的市场，结果必然是新的业务得不到发展，传统业务逐年萎缩。随着大数据时代的到来，信息渠道的快捷，使得商品的品种、价格几乎透明，加上电子商务的异军突起，传统业务已经走到尽头。区总社控参股企业近几年还能增长的企业，要么拥有零售终端，如医药连锁；要么拥有直接生产销售能力，如华森消防水带；要么还残留着政策支撑，如长兴石油。其他的业务，如果经营者原地踏步，不思变革，业务一定是越做越小，路越走越窄。
　　攻克这些瓶颈和难点，关系到区总社能否实现跨越发展的目标。要想攻坚克难就必须善于创新，创新就必须把握关键点。明年，区总社要着力攻克转型中遇到的两大突出问题，即缺少“两个化”：市场化和专业化。
　　1、党的十八届三中全会将市场化资源配置的地位提到决定性高度，新一轮改革必将沿着市场化的方向推进。市国资委近期也提出，上海的国企三成三类：功能性、公共服务性和市场竞争性，后者将逐步退出。区总社以“二国营”的身份从计划经济中走来，虽然经历过危机和整合，但骨子里公有制企业朝南坐的旧习气仍然严重。现在的经营模式基本沿用传统方式；工作效率依然是慢节奏、按部就班；企业的内部氛围还是做多做少、做好做坏差不多,实在被领导盯住\能混过去最好、不行则忍一忍、混过算数。因此，在竞争上创新少、博弈少，求稳心态占上风，甚至花钱买太平；管理中你好我好大家好、或者相互推卸责任、埋怨对方；薪资福利上只能做加法、不能做减法、处罚扣钱的事情少之又少等。所以，市场化程度低是我们必须解决的重要问题。明年要争取在以下几方面提升市场化水平：
　　——经营者职业化。公有制企业用人方面的行政化色彩太浓，市国资委已经提出从市场选聘经营者，并且工资待遇与市场接轨的设想。作为集体企业，在用人机制上必须建立职业经理人制度。人力资源部要研究引入职业经理人的办法、程序，要“外为内用、内外结合”，使经营者队伍与市场逐步接轨。
　　——运作模式贴近市场。商业模式的强与弱，决定了业务发展的强与弱。（1）招商模式要充分利用网站平台，扩大市场影响，争取更多客户；要充分利用合作资源，扩大战略合作伙伴，争取更多品牌合作伙伴；在招商方法上要多采取竞争择优的机制。（2）商品销售模式要主动融入虚拟经济的渠道之中，生产性企业、商品销售性企业，都要积极探索电子商务运作模式，争取有所突破。（3）要继续深化改革，在新的业务领域，大胆尝试股权合作、股权激励和加盟等模式，更好的对接市场。
　　——成本核算的理念必须贯彻经营管理全过程。增加成本意识是企业管理层必备的素质，比如在资产经营上要增加清场赔偿损失、欠租和空置的成本等。
　　2、大润发在建项目的拖延，原因之一就是我们业务的专业性不够。面对资产经营的业务，我们的业务专业化程度、业务突破能力还存在一定差距。基建项目的开发与租赁客户的对接，不只是招商签合同，而是关系各个关节，任何一个关节出现问题，都有可能导致合同延误甚至中止执行。围绕资产经营的发展方向，总部必须率先解决专业化不强的问题，应从以下几方面寻求突破：
　　——改变工作布置落实方式。实行“对表工作法”，将全年的目标任务在原来工作条目基础上进一步细化，包括：需要系统内协同的工作，需要与系统外协调的工作等。
　　——建立协同效应工作机制，部门与部门、部门与企业、企业与企业的全面协同效应，需要有一套无缝对接的工作流程，需要有一个快捷沟通的工作平台，为攻坚克难创造条件。
　　——完善绩效考核办法，形成与目标任务时间节点相配套的即时考核制度。并且，严格执行宝山区供销合作总社企业干部管理办法（宝供销办[2013]30号）文件精神，将干部绩效考核与干部聘任结合起来，末位淘汰、能上能下，必须成为企业用人的正常机制。