郑维多 区社本轮规划明年是最后一年。规划为我们设定的目标是：实现主业在质和量上的大提升；各项经营业务稳定增长；企业管理趋于专业化；人力资源形成阶梯结构；企业健康、稳定进入新的发展阶段。 对照规划的目标，我们可以看到，规划实施两年，规划任务完成有值得肯定的方面，也有不如人意的地方：首先是我们主业发展有新的突破，租赁收入每年都有较大的幅度增长，在总收入中的比重逐年提高，特别是拓展社区商业这个平台成为一大亮点，为我们今后的发展打开了一条新的通道。其次是在宏观经济严峻的形势下，长兴公司、华森公司、医药公司等企业积极应对市场竞争，攻坚克难，业务经营稳中有升，取得比较好的经营业绩。第三是克服困难抓项目建设，美罗湾4号地块建设接近收尾，成为集团在北部地区的重要标志；北翼生活广场建设的前期基本结束，近期打桩施工；第四是企业内部管理有新的突破，监事会的成立和财务总监制度的建立，完善了企业的治理结构；一系列新的制度规范形成，对企业运行秩序的顺畅、管理效率的提升、经营风险的规避、增收节支等发挥了明显的作用。第五是干部员工队伍建设得到加强，经过多管齐下的工作，梯队结构有了改善，后备骨干培养步伐加快，青年员工基础逐年扩大，为企业持续发展奠定了人才基础。第六是“北翼”的社会正面影响进一步扩大，推动了我们合作和发展空间的延伸拓展，对打造企业核心竞争力有重要意义。第七是企业内部继续保持了和谐的良好发展氛围，人心比较顺，也解决了一些“疑难杂症”，保证了企业的正常运转。 但是，经过几年的发展，不能回避的是，我们必须看到我们企业的转型发展进入了“瓶颈期”，一些深层次的矛盾已经越来越明显的阻碍着企业的进一步发展，不解决这些问题，我们发展的步伐将会慢下来，我们转型的成果会大打折扣，我们企业的核心竞争力会逐步销蚀殆尽，企业持续、稳定、健康的发展就成为“空中楼阁”。 “瓶颈”一：主业持续拓展需要空间 近年来，我们以“一业为主、多业并举”的战略，抓住商业资产经营这个主业，使企业从困境中走向了“小康”，经济效益和社会效益都有，取得了大家公认的成绩；这不可否定。然而，认真分析一下我们近几年主业发展的轨迹，不难发现，我们发展的基础是企业的存量资产；主要以开发存量资产，提高存量资产的品质来带动主业的形成和发展。随着存量资产开发的余地越来越小（包括租金提升空间的压缩），存量资产的“红利”还有多少，我们主业发展的“动能”和效益会不会逐步衰减，是我们必须要思考的问题。这几年，我们在思考向市场要资源。我们也提出延伸产业链，但是，都还没有跨出实质性的步伐。在这方面如果没有突破性的尝试，我们的主业进入发展的“瓶颈”期。 “瓶颈”二：主业的发展需要专业物业管理的支撑 物业管理是商业地产经营的重要组成部分，专业化的物业管理不仅是商业物业正常运行的保障，更是提升商业物业质量和企业经济效益必要条件和有效手段。目前，我们主业经营的日常管理依托于分公司，尚未形成真正意义上的专业物业管理。这两年，我们也几次提出探讨专业化的物业管理这个课题，也曾与有关企业沟通过合作的意愿，希望在运作模式、组织结构、职责功能等方面，形成一个符合我们自己特点的综合性的商业物业管理体制。但是，到目前为止，比较成熟的思路并未形成，还拿不出一个工作“路线图”来指导工作开展。随着主业的发展，专业化物业管理势在必行，尽快构思、未雨绸缪，对我们更好的衔接项目建设和项目运行是十分必要的；同时，也能让我们在发展主业时更有底气。 “瓶颈”三：主业以外业务发展模式的突破 这几年市场环境复杂，对我们主业以外的各项业务发展形成了极大的冲击。有关企业发扬了好的传统，以昂扬的斗志、顽强拼搏的精神，在市场夹缝中求突围、求发展，确实不容易，也取得了令人刮目的业绩。但是，我们不难发现，在市场复杂的情况下，我们的应对市场竞争的业务内容、内部机制、操作模式是以“不变应万变”的，守住阵地尚且吃力，要“攻城略地”更是既乏力，也乏术。传统的业务出路在哪里？做熟的“生意”还做得下去吗？做新的业务懂不懂？人财物条件缺哪些吗？这些问题不去想，我们的路就越走越窄。 “瓶颈”四：工作效率制约发展步伐 管理转型是我们企业战略的重要组成部分。管理转型的标志是看我们的工作效率。这几年，我们通过制度创新、流程再造，使我们的管理工作有很大的改观，是为我们的企业发展加力的。但是，客观的来讲，我们的管理、特别是我们的工作效率还有很大的提升空间。制度系统的“散片”现状，使我们一些工作随意性增大，缺少衔接；单位之间、部门之间协同不通畅，相互配合的主动性不强，工作的协调性亟待加强；决策的执行力偏软，一些工作的贯彻往往不到位，出现偏差，等等。这样的状态与企业实现跨越发展不相适应。 “瓶颈”五：人力资源在质和量上都存在“短板” 老企业人的问题一直困扰我们。经过几年的调整，有所改善，员工队伍平均年龄下降，学历增高；但差距仍然很大。反映在干部队伍梯队尚未形成，后备骨干“青黄不接”状况未根本改善；关键岗位专业人才严重短缺，造成总体上的业务水准得不到提高；新入职年轻员工实践积累不够，缺少基层锻炼经验，短期内尚难走上中高层级的管理岗位。人力资源的“短板”，将在一段时间中成为我们绕不开的“瓶颈”。 “瓶颈”六：思想理念上的转型仍需要加速 几年来，我们抓调整、促转型，对传统的思想观念和管理理念有了突破。但是，长期形成的一些深度问题依然存在，束缚我们的工作。包括习惯因循守旧、不善于突破自己、突破现状；求稳求易，小富即安还有相当的市场；市场意识、效益意识还需要提高；管理中行为的习惯性、间断性、经验主义时有表露；等等。因此，在下一阶段“攻坚、创新”为主题的转型过程中，进一步解放思想、转变观念仍然是要常思常行的。 以上这些“瓶颈”问题，很现实的摆在我们面前，需要我们一一解答。有效破解“瓶颈”，关系到我们能走多远、多好、多稳；如何破解“瓶颈”，应该是我们明年工作的切入点，并延续到下一轮企业规划期。所以，明年我们的工作如何布局，既关系本轮规划任务的完成，又决定了下一轮发展的方向。 在这样的情况下，明年的工作，确实是需要认真思考，认真安排。要明确工作的基本立足点，确立工作的方向，找准切实有效的抓手，突破一些重点难题。 为此，明年工作的基本思路是：要紧紧围绕企业跨越发展的需要，坚持企业基本发展战略，以改革的精神，巩固和拓展“转型”成果，攻坚克难，创新驱动，发展主业，带动多业，全面完成三年规划目标，把企业带入下一个发展新阶段。 基于这样的思考，明年我们要重点把握这样几方面的工作： 第一，梳理规划任务，明确圆满“收官”的工作 企业规划中规定的各项目标和任务，是我们开展经营管理的纲领。两年下来了，规划实施到底如何了，安排最后一年工作时应该进行对照。规划确定的主要经济指标、五大工作目标、五项工作任务、六项工作措施等内容，完成情况必须梳理一下，梳理出来的工作差距，要成为明年工作的任务；已经完成的工作要更上一层楼；有些工作本规划期有可能完不成，要分析原因，延续到在下一轮规划中。 第二，重点项目依然是主业发展的工作重心 项目主导是我们这几年主业发展的很主要的推手。明年依然有重大项目要列入年度计划。因此，必须总结经验，加强各方面的统筹协调，完善相关工作机制，明确落实好责任，紧紧扣住项目进度，确保重点项目顺利推进。 明年的建设项目是一个考验，相对讲量大、工程要求高。要确保这些项目有序实施，除了技术因素外，要加强我们工作的进度管理，推行进度表控制，落实责任，对表控制。此外，项目建设要重视效益分析，立项项目要有效益测算书，作为前期工作的内容。 明年招商的重点项目要创新机制，需要调整一些措施，充分调动招商人员的责任心和积极性，提高和体现专业化的能力和水平,把重品质（把握门槛）、求效果（两个效益）、出形象（体现品牌）作为衡量业务成果的标准，让资源变成企业财源。 第三，持续提升存量资产的效益 存量资产目前是我们企业效益的主要来源，提升存量资产的效益，要作为我们主业发展的基本任务。要提升效益，明年我们要做的可以有这样几方面： 一是按照“滚动开发”的原则，继续对部分网点有计划的安排实施改造建设，通过“硬件”条件的改善提高资产质量。明年可以列入计划的有高境、塘桥和月浦废品站。 二是推动网点租赁的“换手”。“换手”给我们带来效益是明显的，这种效益不仅是经济上的，也有管理上的，也有外在形象是的；但是换手的难度相对于简单的续租是很大，也要有攻坚的决心和智慧。明年，我们还是要加强“换手”的工作导向，创新机制，针对不同单位、不同地区、不同网点，编制“换手计划”，考核“换手”指标，提高“换手率”，通过调整业态、提升资质来提高存量资产的效益。 三是继续要保持“清患”的力度。“清患”是一项持续的工作，不能靠“毕其功于一役”，还是要立足持久战，反复清、清反复。一方面从源头上防止产生新的“二房东”，在招商“门槛”、资质考察、合同条款制约等方面防范“二房东”；另一方面又要挤压现存的“二房东”存在空间，清理“二房东”的个案，继续降低“二房东”比例。 四是加强现场管理和考核，提高管理能力和水平；改进“收租率”的考核办法，完善“收租率”与分配的挂钩。 第四，搭建起专业物业管理的架构 建立正规的北翼物业管理体系，已经是摆在我们面前的现实需要了。从实践操作来看，我们现在的分公司体制不适应打造专业物业管理的需要，必须找到适合北翼自身情况的物业管理模式。从现在的情况来看，可能的模式不外乎三类：一是整合内部资源，依靠自己的力量，组建正规的物业管理公司。这样的优点是能够依托自身的主业平台，形成一个新的业务门类，使企业的产业链得到延伸。然而，这是一个劳动密集型的行当，再加上我们专业能力不强，管理资源短缺，不符合我们发展战略。二是采用服务外包的形式，将物业管理工作发包给专业物业管理企业。其优点是规避了上述的一些短处，是我们能集中精力做好主业。但是，关键在服务外包的成本控制。我们的物业形态不一，规模也可能各异，需要提供的服务也不尽相同，使外包成本控制变得复杂。三是单纯的管理委托，即将具体的管理行为委托给专业单位，类似建筑工程的“清包工”。其特点是委托关系简单，主动权在我们手中，管理成本易控。其要点是必须有一些懂既物业管理，又工作踏实，责任性强，善于沟通交际的中层骨干。此外，能否有合适的合作伙伴，也是成功与否的基础。比较三者，管理委托在现阶段比较适合我们的现状。 第五，关注其他业务经营的发展 主业以外的各行当同样是我们效益的来源。回顾这几年这些业务的发展，除烟花爆竹以外，我们的业务领域基本没有新的变化，以“不变应万变”消弱了企业的市场竞争力和发展的动力、活力。为此，要引起我们认真思考，要打开思路，大胆尝试，积极应对，主动作为。 要研究发展在商业网点资源平台上的自营业务。我们现有40万平方米的网点资源，其中用于自营业务的比重不高；作为一个有着商业基础的企业，借鉴其他企业的经验，在商业资产经营作为第一主业发展同时，培育第二、第三主业，是应该探索的。特别是综合性的商业载体（商业街区、生活广场）形成后，如何在这个载体上有一些自营业务的布局，既能起到支撑招商运营的效果，又能创造新的赢利点，同时，也是树立市场形象的举措。其关键要点是要选择合适的行业进入。目前，我们的医药公司可以讲是一个实例。明年我们能不能再对一、两个行当进行研究，培育起步。 要准备尝试“触电”——电子商务的的运作。电子商务如火如荼的发展，已经对实体商业形成强大的冲击，成为商业的第二战场。在这个战场能否立足，或至少分“一杯羹”，也是我们应该放上议事日程的。我们对电商的了解还很肤浅，对电商运行的游戏规则知之不多，这些已经让我们落伍了。明年，打造一个电商平台对我们来讲条件尚不具备，那就先从建立“窗口”起，从开辟一条销售新渠道的角度，来发展我们的电商业务。这项工作可以与青年员工培养结合，搞一个企业内部创业活动，予以指导、扶持和激励。 要思考竞争性行业商业模式的转变。我们现在经营的一些竞争性行业已经都不具行业优势了，在市场竞争中，困难很大，不进则退；因此，要转变观念思变。要面向市场，以开放的理念，向市场 第六，推动管理质量和效率的提升 推动管理质量和效率的提高，明年有三方面工作能做： 首先要解决内部工作协同的问题，提高协同效率。内部信息不对称，工作节奏不一致，往往是我们工作效率不高的原因之一。对此，我们要以搭平台、建机制、转作风为抓手，提高我们内部的工作协同。搭平台就是要升级协同办公系统，并发挥其作用。明年，能在网上流转的工作，逐步移上平台。工作安排、协同配合、审批签单、请示汇报等，要形成在网上留痕迹的习惯；网上要设计提示功能、反馈流程和监督窗口，使我们的工作动起来，不要“搁”起来。建机制就是要建立能推动部室间、上下间加强联系、配合工作的机制。建立部室（上下）定期的工作协同制度，落实职能部室或牵头部门承担发起工作协同的责任，并对工作协同情况进行跟踪考核。转作风就是要大家都要提高合作的意识，要主动寻求工作配合，积极呼应协同要求，把协同配合工作当作本部室、本单位工作的组成部分，要树立“一荣俱荣、一损俱损”的理念。 其次是努力提高工作的执行力，保证企业各项决策的执行。以往一些工作没有按照时间节点推进，反映的是工作执行力不足。不解决执行力问题，我们攻坚、创新、转型就要打折扣。为此，明年要内部管理还要围绕执行力做文章。要细化明确阶段工作的任务目标，按月、按季、半年分解工作任务；要建立“对表”的工作实施办法，能表单化的工作安排要走向按表单“对表”的工作机制；要完善工作督办机制，强化工作督办力度，促进工作的完成。 第三是总结经验，改进考核，完善总部的绩效管理,带动基层企业的工作。总部是“龙头”，工作的质量和效率尤其重要。管理提升，重点是部室，为此，要完善总部部室的绩效考核和管理。一是细化考核，要结合工作的分解，缩短总部考核周期，逐步推行月度、季度、半年和年度考核相结合的考核制度，注重工作的完成率；考核结果与分配挂钩。二是部室领导与部室同步考核，调动部室全体员工完成部室工作的积极性和责任感，发挥大家的主观能动性和创造力，既推动部室工作的完成，也促进个体能力的进步和提升。 第七，加大人力资源梯队建设的力度 队伍建设是百年大计，是企业持续、稳定、健康发展的基础。明年在队伍建设上，可以推进这样几方面的工作： 第一是打造核心骨干团队。行政化的干部体制是我们现在干部制度的重要特征；去行政化应该是我们今后企业高层管理团队建设的方向。为此，我们应该逐步淡化等级鲜明的行政化领导岗位的设置，按照职业化、专业化、市场化的要求，建立与现代企业制度相适应的企业核心骨干团队。 第二是注重后备骨干梯队建设。后备骨干梯队建设目前是我们亟须加快步伐、加大力度的工作。“青黄不接”主要体现在后备骨干梯队上。好在这几年全系统青年员工入职已有一定量，可以以此作为基础；但是，实战能力、群众基础是他们的弱项。为此，要在制度上、机制上为他们创造成长的条件；要让他们“沉下去”，尤其是总部的青年员工，要有计划的沉到基层企业去。通过沉下去、交任务、压担子，使这些青年员工在实践中磨练、提高，使“伯乐”在“赛马”中“相马”，从而加快后备梯队建设。 第三是面向市场聘用人才。针对现阶段企业员工结构状况，明年，我们用工策略应有所调整，要将重点放在紧缺岗位人员和中层管理人员的积累上，有目的性的向市场引进一些有实践经历的专业人员，控制一般人员、包括一般大学生的录用。以此，既解决急需人员岗位的矛盾，又兼顾梯队建设的需要。 以上是对明年几方面工作的一些思考，借务虚会提出来供大家思考、讨论，也希望能与大家一起理出一些工作思路，指导明年工作。 |