——对区社系统财务管理工作的战略思考 曾昭俊 大财务管理在区社系统从无到有，经过几年发展已经初具规模，且起到了非常好的作用，加强了区社总部对成员企业的财务管理、监督和服务，为企业健康发展发挥了重要作用。随着公司规模和客观形势的不断发展，对于财务管理的要求进一步提高，现有的大财务核算模式也存在一些需要改进和提高的方面，有待于我们在具体管理工作中落实和改进。对于明年和以后几年的财务管理，我想主要通过加强以下几个方面来进行拓展和改进： 一、财务队伍建设 系统内财务人员青黄不接的现象比较严重，打造一支好的财务队伍刻不容缓。 （一）通过考核激励做好老带新的帮教工作 系统内已经建立了以老带新的帮教模式，新毕业的大学生都安排老会计进行帮带学习，但是由于各种原因，效果不是很明显：其一，没有建立帮带老师的考核激励机制，带好带坏与帮教人员的考核无关；其二，帮教老师工作比较忙，费时费力教学生干不如自己干完效率高；其三，个别帮教老师希望能够有退休后留用的机会，也不希望教会学生；其四，个别学生无心学习。这些因素导致了目前的帮带效果未尽人意。 在明年和以后几年中，我想通过完善激励措施，将帮教成果和每个帮教老师的业绩考核挂钩，制定一个切实可行的帮教激励方案；对一起招聘的大学生，制订合适的培养计划，突出考核结果和淘汰制度；营造一种“师傅愿教，徒弟愿学”的良性帮教氛围。 （二）通过各种渠道引进合适人才 对于目前的青黄不接现象，通过各种渠道，引进一些在社会上具有工作经验的合适人才，充实财务队伍；通过校园招聘，逐步建立财务梯队。 （三）通过教育培训提高人员素质 近几年财务培训抓得比较紧，但是从总体上看，培训的频率、课程设置尚显不足，基层财务培训的机会比较少，课程设置也不够丰富。自2014年起，计划通过外训、内训和网络学习等多渠道选择课程，根据每个财务人员的不同成长阶段，为财务人员，特别是骨干财务人员设计一系列合适的课程，提高财务人员的业务素质和管理水平，给骨干财务人员和年轻的后备力量打造一个不断学习的培训平台。 （四）通过课题攻关锻炼年轻人 在培养年轻财务人员方面，根据他们电脑运用熟练、具有强烈的进取心等特点，组织他们开展攻关项目，对目前会计核算中存在的台账登记工作量大、容易出错，以及管理报表不适应管理需要等进行需求调研，形成报告。一方面可以为建立相应的管理系统提供基础，另一方面可以在公关过程中让年轻人有思考和进步。 二、财务管理升级 （一）健全财务管理职能 目前我公司的财务管理在会计核算、税务筹划和资金管理等几方面都做得比较好，但是从体系上来讲，还是“重核算、轻管理”，重事后监督，轻事前监督，财务岗位多集中在会计核算方面，管理方面的人员配备比较少。在以后几年中，进一步健全财务管理的体制： 1、强化预算和考核管理。财务部对下属公司的预算的制订和执行进行实时监督和跟踪，对预算执行过程中的偏差及时提出预警，定期提报预算执行情况考核报告，对预算调整指标进行精细化分析和测算等等。 2、加强税务会计力量。将全系统的税务事项进行统筹管理和协调，通过调动全系统资源，统筹纳税事宜，合理降低税收负担。 3、突出管理会计的地位。财务管理更多侧重业务的可行性研究，在新业务开展之初进行盈利分析、税收筹划和资金安排；在业务进行过程中，加强成本控制和收付款控制，保证业务顺利进行；业务完成后进行后评估，对该项业务进行评价，分析成本和收益，在充分计算经营成本、人员成本、资金成本和税务成本和收益的关系，从而找到可以优化的方案，为以后的业务开展提供借鉴。 4、加强稽核和监督。区社财务部加强内部稽核管理，对下属企业定期进行财务检查，监督下属企业守法经营、准确核算和及时报告，针对违法违规的现象及时进行纠正和处理。 （二）改变资金结算方式 1、收入资金。改变目前租金收入绝大多数以现金方式收取的情况，积极推行银行代扣、客户主动到银行交付或网上银行转账等方式收缴，减少现金缴纳的数量，保证租金收入安全即时到帐。通过租金收取方式的改变，逐步减少相应的管理岗位人员编制。 2、报销资金。员工因业务活动报销的资金，目前全部使用现金报销的形式，像商铺部这样办公同总部不在一起的单位，需要领现金就不是很方便，既增加了出纳的工作量和风险，员工也不方便。2014年上半年，配合费用报销用OA审批的展开，将费用报销逐步调整到网银支付方式，设定专门的银行卡，报销费用直接由总部出纳划入相关人员的银行卡，减少出纳提取现金的工作量，也节省报销人领取现金后还要到银行存款的时间。 3、投资理财。合理调度资金，统筹使用资金，保持资金增值是目前财务管理中较弱的环节。目前，系统内的资金较长时间闲置在活期存款账户的现象时有发生，如何加强资金管理，提高资金的使用效率是需要尽快解决的问题。首先，在全体财务人员中树立当家理财的观念，从思想上认识理财对提高企业经济效益的重要性。其次，建立完善的理财管理流程，对系统内的资金收入、支出制订详细的动态计划，合理安排经营收支、借贷收支和理财收支计划，在保证日常经营和银行存贷比例管理的基础上，调动所有可利用的资金，进行理财活动，提高资金的使用效率。最后，建立资金管理小组，由财务部副经理负责，负责制订资金收支计划，筛选理财或其他投资产品，并带领小组成员在领导批准后实施投资理财计划。 （三）建立客户信用登记评定制度 根据租赁商户合同履行过程中租金、水电费、物管费、停车费等缴纳情况，结合商铺部目前已经建立的租赁户考核制度，建立客户信用等级评定制度，设定不同计分标准，定期打分考核，考核分数累加后评定A、B、C、D四个等级，A级为优质客户，加强合作并给予适当优惠；B级为维持客户，维持合同；C级为关注客户，谨防违约风险加剧；D级为清退客户，在合同到期时坚决清退。从制度上保证租金收取的及时性和有效性，提高客户质量。 三、科技手段运用 目前区社系统资产经营业务是主要利润来源，然而在2013年进行的不动产清查过程中，资产管理质量尚存在很大问题，主要表现在：其一、各部门资产数据不够准确。项目开发部统计的是建筑面积，商铺管理部统计的是租赁面积，财务部统计的是金额。由于数据口径不一致，各部门的数据比较很难用于资产经营质量分析。其二，资产描述混乱。由于历史原因，街道、门牌变更，各部门对资产位置、资产名称等描述不统一，且资产没有统一编号，造成一个资产可能有两个名称或门牌号，不利于资产管理。其三，资料管理不统一。各部门分段管理，项目部负责建设和维修，商铺部负责租赁，财务部负责核算，相关资料分别由不同部门保管，没法共享，并且资料大多是纸质的，查询起来非常麻烦。针对这样的情况，为加强资产管理，提高管理质量，建立资产管理系统刻不容缓。初步设想如下： （一）整合统一数据库资源 整合统一的数据库资源主要是建立统一的资产编码体系，建立统一的数据库，将这个数据库的资料采用分级授权的方式进行维护和查阅。各部门分工合作，资源共享。 项目部负责资产规划、建设、改造等数据的建立和维护。在系统中输入项目建设的土地资料、前期资料、建设资料、竣工验收资料、区位图、建筑物平面图等，录入建筑面积、工程造价、改扩建情况、维修情况，各种产权证办理情况，工程造价情况并对相应的数据进行维护更新。 商铺部负责经营租赁数据的建立和维护。录入经营资产的内部分割情况、出租客户的遴选记录、出租客户的经营业态、出租合同签订及变更情况、合同执行情况（包括租金、水电费、物管费、停车费收取等）、历次安全检查结果及整改情况、租赁户搭建情况、房屋空关情况等。 财务部负责对以上两个部门录入的信息进行复核，对形成资产的价值进行分摊，计提折旧、摊销无形资产，整合相关的数据资源，建立查询系统。 统一数据库的好处是：其一，一个部门输入，所有部门共享，避免重复劳动，提高工作效率；其二，数据经过整合，完整、准确地提供资产项目从建设、维修、招商和运营的全过程，信息量大；其三，数据经过授权，可远程登陆查询，且可以同时共多人查询。 （二）建立便捷的数据查询报告系统 由于使用统一的数据库，各部门的资源可以共享，所以经过合理的授权后，在系统中可以形成比较完善的资产管理查询报告。比如：工程方面可以查询：工程审批资料、工程概况、工程图纸、工程造价、工程合同签订和履行情况、资产维修记录、资产改建记录等等；商铺租赁方面可以查询：租赁合同起讫时间、承租人、承租面积、是否存在搭建、租金收缴情况、水电费代收情况、是否有房屋空置等等。还可以查询系统内某种行业租赁客户合同执行情况，以便进行分析。 可以建立自动报表系统，在每月末或季度末，根据管理需要，自动生成《租赁合同执行情况汇总表》、《空置房屋汇总表》、《水电费代收情况表》、《未来 个月到期合同表》等等管理需要的报表。 以一个新项目为例。在自拿地开始，项目部就将所有政府机关批文、设计规划文件、各种证照、设计图纸、工程的招投标资料、工程建设档案、工程合同管理、造价结算资料、竣工验收和竣工决算资料等全部录入系统，到工程完成后，该项目的全部工程资料会很完整地保存到数据库中。在交付商铺部正式对外出租时，该项目的名称、面积、结构图等非常完整清晰地在数据库中共享。商铺部会根据这些资料，根据招商的要求，录入建筑物的分割情况，出租面积、业态、承租人、租金、租赁期限；在合同的执行过程中，输入租金收缴记录、水电费代收记录、承租人安全检查结果、承租人搭建情况以及其他重要记录。这些租赁记录就会成为租赁客户信用等级评价的依据，可以据此形成评价报告，作为对租赁户考核的依据。如果在租赁过程中需要进行维修，可以通过系统提出申请，经过批准后，由项目部实施维修，维修工程招标、维修合同、维修结果等都可以在系统中记录下来，为以后年度安排维修预算提供依据。 （三）分阶段建立ERP系统 当然，实施以上的资产管理系统是非常复杂的，需要进行详细的需求调研和工作流程的整合，实际上是一个庞大的ERP系统。因此在实施的过程中，需要进行统筹规划、分阶段实施。 目前我们已经建立了招商平台，以此为契机，第一步作为招商平台的延伸，在1到2年内，建立资产经营管理系统，将资产的租赁合同的审批、签订、执行等管理活动以及客户信用评价体系、租赁预算等作为招商平台的功能拓展，实现和财务管理系统的对接；在此后的1-2年内，根据实施进展和系统的成熟度，逐步向后延伸，逐步增加工程建设管理系统，实现工程管理系统和财务系统的对接，逐步建立起以财务管理系统为纽带，包括工程管理和资产经营管理的完整的ERP系统。 ERP系统的建立，最终将把繁杂、琐碎的工作交给电脑处理，并且可以实现信息和资源的共享，节约人力，提高管理水平，为施行大财务管理提供技术支持。 四、产权关系理清 长期以来，区社和集团一直是一个班子、两块牌子，资产和负债等也混在一起，没有严格的界限，没有形成合理的分工和运作机制。随着公司业务的开展，合理划分区社和集团的资产负债以及业务功能，已经成为一个迫在眉捷的课题。 （一）理顺区社和集团的产权关系 对区社和集团的业务、资产进行梳理，将产权明晰的资产集中到集团，将市场化程度高的业务集中在集团，从而从功能上对集团和区社进行分工，以保证集团能够轻装前进，参与投资市场化程度高的投资项目和一些朝阳行业。 （二）推动下属企业的股权结构改革 针对目前下属企业改制过程中的后遗症较多的现象，研究下属企业的股权特点，对改制企业进行合理的股权改造，对一些集团控制能力弱的非优势企业，尝试完全私有化，用市场的手段，使之同集团完全分离。对于一些集团需要强化管理的企业，可以通过收购自然人股份的方式，加大控制力度；对一些需要投资发展，而目前受制于资金和股东分红要求的公司，可以尝试增资扩股增加资金供应量，扩大生产；此外对新晋的经营者考虑实行股权激励机制。 （三）在集团范围内实行股权激励制度 股权激励是现代企业制度中非常重要的组成部分，股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。 在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。 为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。 在国有企业股权激励方面，绿地集团的股权激励是一个非常好的典范，通过员工持股的方式，提高员工的积极性和创造性，为国企改革提供了范本。通过对绿地集团股权结构的学习和借鉴，逐步建立适合北翼集团的股权激励机制，可以为以后的发展以及解决目前的股权结构中存在的问题，找到合适的出路，是以后几年中意向非常值得尝试的工作。 |