——以宝山区供销合作总社转型为案例分析论述队伍建设工作 刘天陆 转型驱动、创新发展对于企业而言是机遇，更是挑战。发展战略的重新定位，业务固然是重点，然而其成功与否关键在人。实际上转型意味着变革，变革关系到企业的命运，更关系到企业每一位员工。这当中涉及到人力资源与企业转型的匹配关系，有两种情况：一个是整体不相匹配，那必然导致转型失败，企业将陷入更大的困境；另一个是部分难以匹配，也就是一部分干部、员工无法适应新的业务和管理，那必然造成他们的淘汰退出。因此，公有制企业党委在转型工作中的重点就是要确保人力资源适应转型需要，让广大干部、员工跟得上、转的好、用的顺，从而实现企业转型发展的目标。 当然，转型的难与易，不同的企业有着不同的过程与结果。2007年，对于一个有着63年历史，并且刚从困境中走出来的宝山区供销合作总社来说，正面临着如何转型的严峻考验。党政班子提出了“转型、创新、发展”的基本思路，确定了“一业为主、多业并举”的发展战略，也就是以商业资产经营为主，以商贸业、服务业、再生资源回收加工和制造业为辅。这预示着形式上从综合经营向专业经营的转变，本质上则是从商品购销模式转向资产经营主导模式，彻底扬弃长期以来供销社既经营各类生活资料，又经营农资、建材等生产资料，还有着再生资源、农副产品收购的综合经营传统。为此，区总社党委从抓队伍建设入手，提出了的人才队伍建设方针，为转型发展提供相配套的人力资源配置与支持，推动企业走上一条全新的发展之路。 一、立足发展，切实分析把握现有队伍状况 供销合作社是集体企业中的一种类型。历史上，合作社是伴随着资本主义而产生的，世界上第一个合作社诞生于英国。当时的中低收入群体，一方面怀着对未来的美好愿望，另一方面希望通过平等、公正、协作、互助的理想，组织联合起来，以抗衡市场竞争所带来的压力。于是，合作运动史上出生了具有划时代意义的罗奇代尔公平先锋社。新中国建立后，在中国人民政治协商会议通过的《共同纲领》中，肯定了合作社经济的性质、在国民经济中的地位和作用，并且规定了国家扶助合作社的政策。在计划经济年代，合作经济组织承担起“繁荣经济、保障供给”的任务。到2006年，全国人大通过了《中华人民共和国农民专业合作社法》，合作事业进入新的发展时期。 宝山区供销合作总社在计划经济转向市场经济过程中，经历了长达十余年的低谷期，2007年初，全系统用工规模同比缩减82.5%，而其中实际在岗的人员仅有51%，近半数为下岗、买断和转制人员。不但人均效力实际处于减半状态，而且在岗人员结构也不容乐观，其一是年龄老化、青黄不接，40岁以上的员工占76.3%，30岁以下的员工只有8.3%；其二是学历偏低，知识匮乏，大专以上学历仅占12%，其中有大学学历的仅有1.3%，此外有职称的有23.8%，有技术等级的有25.1%。 众所周知，企业的发展战略确定之后，干部就是决定因素。显然，带着这样一支队伍很难实现企业的转型发展目标。转型的目标是形成新的主业——商业资产经营，这个业态所需要的人员，并非有过百货、烟糖果品和五金家电等经历就能胜任，它当然需要有商业工作经验的人，但关键是能进行商业策划，还要有熟悉建筑结构及配套方面的专业知识，熟悉商业物业管理，掌握经济合同法，最好再懂得一点金融业务，像这样的综合人才现有队伍中几乎没有。现有人员主要以40、50岁为中坚力量，从有利因素分析，他们身上所具备的仅仅是有着商品批发、零售的工作经验，熟悉商品购、销、调、存环节，但是会做生意并不等于会运作商业地产。商业地产的招商运作，需要专业的市场调查、布局策划，还需要有步骤的招商策略、有品质的物业服务。最为令人担心的是观念上的不以为然，大家认为不就是招商、收租吗？招别人进来做生意比自己做生意容易多了。这给区总社党委出了一道难题，如何解决专业知识技能上存在的缺口大、断层多的问题，如何让现有人员转变思想观念、虚心学习新的东西，而且还必须跟企业发展的转型与时俱进，不掉链子。这就是党委必须面对并且努力解决的阶段性问题。 二、务实求效，坚持培养与引进并重的工作方法 队伍建设基础是“队伍”。区总社党委面对企业发展需求和当前现状之间的矛盾，从科学发展的角度出发，坚持“培养”和“引进”两条腿走路的方针，先眼睛向内，再眼光向外，把内部培养和外部引进相结合，坚持因地制宜，就近取材，确保长期形成的优良传统得到传承，确保长期形成的企业用人文化精华不散。 （一）以实际现状为起点，新老结合，学习中转型 要实现队伍的转型，必须立足自身，必须新老结合。区总社党委经过慎重研究，提出转型发展战略的过程中，队伍建设不能指望“空降兵”和“外援团”，企业所能倚重的中坚力量依然来自于本土化的基础队伍，这就需要从三个方面着手： 一是观念上，实现经营理念的转型。计划经济时期，国营商业和供销社是流通领域的主渠道，虽然经营门类多、网点分布广，但主要任务是保障供给。物资商品短缺时代，经营管理的核心不是竞争和效益，而是按计划逐级分配好物资和商品。把有限的物资和商品按照计划分配到千家万户，这是当时商业部门的职责所在。由此，造成当时的干部、员工会做生意却不为争利，会商品经营管理却不懂市场竞争。他们熟悉商品经营的各个环节，严格按照核算管理，也开展各行各业的服务技能与质量竞赛，但对市场营销、市场竞争却知之甚少，因为所有的商业技能不是为了战胜别人、做强自己的市场竞争。正因为如此，党委认识到，增强市场经济意识是转变观念之前提，为此，明确提出了“脚踏实地、励精图治、联合开放、务求实效”十六字理念，并把市场竞争作为观念转变的根本。企业转型开创一个新业务是有风险的，企业在市场竞争中，始终需要创新、承担风险和由此带来的不确定性，以及把握利润的机会等。在公有制企业工作的人、尤其是领导，必须具备两方面的素质和能力：一是面对残酷而多变的市场竞争，你和其他企业一样，生存与发展只能依靠自己；二是面对成功和贡献时，你不能有过高的期望，不能奢望对剩余价值有更多的索取权。 这样，逐步确立了商业资产经营的市场竞争原则，比如“先招商、后造房”，也就是在开发建设前，先要做市场调查，进行主力店招商，使招商合作方对建筑的要求一步到位。为客户“量身定做”的建筑，合理控制了建筑成本，杜绝了工程上的返工，也为整体招商打下了基础。招商的本质是安商、富商，因此，必须以市场需求组合招商，使入驻商家互为补充、互为带动、互为提升，才算得上真正意义的招商落地。于是，克服了“为租而租”和“只租不管”等观念，树立起“北翼商铺，营造合作共赢的经营空间”、“优质的商铺源于高品质的商业资产和优秀的商业资产经营管理团队”等商业资产经营理念。 二是能力上，实现专业技能的转型。区总社党委根据队伍情况，制定并开展各类培训，帮助大家向商业资产经营转型，包括商业地产、工程建设、招商策划和物业管理等专业。党委以打造学习型企业为主要手段，坚持利用每月最后一周的周六，组织中心组学习，为广大干部和青年骨干进行上课培训，这项学习活动已经坚持7--8年。党委认为企业应该建立持续有效的学习制度，培养干部、员工持续学习的习惯，促进知识与技能的不断更新，同时，也有利于凝聚人心、统一思想、激发热情，为目标任务的完成提供思想保证。 此外，还根据业务需要举办各类培训，提升队伍能力。主要分为三块：一是对于即将继任或新任领导的干部，有针对性组织培训学习，帮助他们在知识技能层面有所提升。如分别选派了中层管理干部学习MBA课程；2011年还选派干部、员工前往百联集团业务进修；二是为提高综合能力，集中开展后备梯队培训班。主要针对急需的后备人才进行强化提高，2007—2008年先后举办两期，培训了33名后备人才，通过选拔程序已有许多人走上了关键岗位；三是为提高员工业务能力，坚持不间断的举办专题性、小规模的培训，既有分专业的条线办班，又有三五成群的学习讨论会，方法灵活，针对性强，成效较好。 经过持续努力，一批因企业关、停、并、转而下岗职工，通过“再上岗工程”，走上物业安保、租金水电费收取等岗位；一批文化学历低、知识结构老、业务技能差、年龄偏大的干部，克服压力大、学新东西难等困难，逐步成为项目开发、招商管理的业务骨干。 三是配置上，实现新老人员步同转型。区总社党委为填补队伍建设中存在的断层，坚持实施每年招聘应届大学生计划。七年来，校园招聘应届大学生47名，其中研究生学历1人。为使这些从校门踏入企业的学生成为有用之才，党委十分注重青年人的一线工作经验的积累，把“没有一线工作经验的员工不得提拔”明确作为了选拔干部的标准。 区总社党委将招聘入职的大学生用工关系和工资发放先留在总部，出于两个方面考虑：一是企业将大学生的编制先放在上面，可以促使他们更快更好地融入企业；二是基层企业的用人习惯是最好拿来就能用，由总部统一发薪资，为青年人的成长赢得了时间和空间，同时也减少基层企业对新人的排斥。这种先上再下、用得好再调入的政策，取得了良好效果。另外，为鼓励传帮带，还推出“大学生带教制度”，鼓励有经验的老员工帮助年轻人成长；同时，还为青年人量身定做了一些锻炼机制，如每年都推出一些一线锻炼岗位，让青年人自愿报名参加，时间不少于一年。设置了管理培训生机制，在招聘大学生时，将“管培生”计划一起推出，经报名测试合格成为“管培生”，一般为期三年，按照人才培养目标，实行多岗位轮岗，期满合格后可提拔使用。 （二）以企业需求为导向，针对人才缺口，分类分批引进 眼睛向内的同时也必须向外。区总社党委有针对性的加大了人才引进力度，按轻重缓急分类分批的引进。起步初期，一个长时间没有招人的老集体企业，体制机制、收入分配和文化氛围都不具有吸引力，因而应聘者寥寥无几，优秀人才更是望而却步。而工程建设、招商策划、物业管理这些新领域又急需人才，为打破僵局，党委立足业务需求，借助主业快速发展所形成的影响力，提炼企业在人才上的竞争优势。一是抓管理环节的紧缺人才引进，将管理关键岗位对外公开招聘，引进了总部的财务总监、审计监理室经理，为企业综合能力的提升起到了积极作用；二是抓业务环节的人才运用，通过业务往来考察，吸引一批业务人才加入，逐步缓解了工程现场管理、招商策划等方面的人才；三是抓人才的稳定性，使人才进得来、留得住。按照60/20/20原则，当一个新人进入一个企业后，不管他做什么，20%的人会成为他的合作伙伴，20%的人则不会，还有60%的人只是在他所做的事情正确时，才会认可他。为此，党委在素质教育、学习深造、工作开展和激励机制等方面给引进人才提供帮助和服务，使引进的人员能很快融入企业。七年中引进各类人才48人，流失率不到2%。实践证明，企业只有以良好的发展前景和宽广的事业平台才能吸引集聚高层次人才。 三、以德为先，认真抓好干部的思想素质和职业修养 队伍建设关键在“建设”。区总社党委按照“党管干部”的原则，以转型、创新、发展为目标，以提升人力资源能力为关键，着力建设一支忠诚企业、善于创新、敢于突破、业绩突出的人才队伍。 （一）引导思想，培养能力 以德为先，提升思想品质。区总社党委始终坚持企业选人以德为先的原则，把思想道德素质作为选拔干部的先置条件，不论是对青年人的培养，还是对新引进的人才，党委通过企业文化建设，组织企业传统教育、爱国主义教育和廉政教育，并开展志愿者活动，开展与部队、敬老院的共建活动等方式，培养吃苦耐劳、乐于奉献的精神；通过提合理化建议、创新奖励等制度，让年轻人自发组成电子商务创新课题小组，激发青年创新思维和团队合作能力；还通过一年一次举办文艺汇演和运动会，营造昂扬向上，积极健康的企业氛围。这些活动不但锻炼了大家的素质，也大家融入企业、扎根企业。 （二）严格管理干部，解放用人机制 谚语云：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。区总社党委在干部选拔管理上始终坚持严要求、高标准，并采用公开竞聘的方式对人才进行考核选拔。近年来，按照笔试、面试的选拔程序，共公开竞聘岗位6个，其中高级管理岗位1个，中层管理岗位5个。党委认为，干部是队伍中的领跑者，只有抓好干部队伍，才能带领整个队伍贡献企业转型发展，队伍的整体战斗力才能不断提高。同时，宝山供销社还建立了绩效考核机制，既有经济指标的要求，也有作风建设的要求，并且实行末尾淘汰，让能者上，庸者下。 四、成效渐显，企业实现业务、队伍同步转型 七年的转型，确立了商业资产经营的主业地位。经过滚动开发，至2013年底，宝山区供销合作总社的商业资产规模占总收益的比例已经达到55%。与此同步，在“两条腿走路”的方针指导下，人才队伍建设取得了一定成效。 ——队伍结构和素质逐步改善提高。它包括：在岗员工中，40岁以下青年员工比重占40%，比期初比例增加17%；大专以上学历已占30%，人数比期初人数增加1.9倍；企业经营管理人才占6.5%，专业技术人才占32.2%，技术工人占24%，各类人才比例总体高出期初比例6.1%。 ——各类人才制度逐步健全。伴随着企业转型，区总社党委近年来出台了一系列政策，如管理规范类的《干部管理办法》、《总部部室绩效考核办法》、《员工奖惩条例》；后备梯队培养类的《后备人员培养工作暂行规定》、《后备人员挂职锻炼实施办法》、《管理培训生培养制度》；薪酬激励类的《全资企业薪酬管理办法》、《企业年金方案》、《补充住房公积金方案》等。 ——用人机制与市场逐步接轨。主要表现为：一是干部选拔逐渐公开化、竞争化，干部选聘采取竞聘上岗，优胜劣汰已经成为基本途径。这些年里，通过市场化选聘的21人（包括基层主管）；二是干部考核逐步契约化、柔性化，干部全部实行聘任制，并将经济指标和各项管理目标用契约化方式固定下来，使收入与责任、风险、经营业绩直接挂钩。 作为公有制企业的党组织，在发展转型中必须分析、挖掘现有队伍潜能，因为这是队伍建设的基础。不管老企业的员工队伍文化层次如何低，技能水平如何差，这支队伍毕竟是企业最忠诚的一份子，具有艰苦奋斗、艰苦创业的光荣传统，对企业文化也有着较高的认同感。在转型发展中，如果单纯追求外部引进，而放弃原有队伍，可能会使引进的人才成为无本之木，甚至可能自乱阵脚。所以，眼睛先向内，挖掘、培养原有队伍的潜力，才能更贴近实际，才不会舍本逐末，才能夯实本土化基础，从而更好地筑巢引凤。 作为公有制企业的党组织，必须树立科学的人才观，在人才培养、引进、凝聚、服务、激励等方面综合思考，根本点是与市场接轨。公有制企业由于法人治理结构的局限，用人方面行政化色彩较浓，市场化程度不高。因此，转型发展中，要实现业务创新关键在于人力资源的创新。企业党委的工作重点就是要打破范围局限、论资排辈的陈规陋习，采取去行政化的策略，引入符合市场经济的用人机制。市场化的用人机制必须以开放、公开、公平的姿态，必须有严格、规范、公正的流程，尽最大可能进行市场化选聘人才，不管是内部培养、还是外部引进，一定要为人尽其才打造一个市场化的“赛马”平台。 作为公有制企业的党组织，应当注重青年员工的培养。青年员工是企业的传承者，是未来的中坚力量，培养青年员工就是打造企业的明天。企业最大的危机正是“没有明天”，如果一个企业不能吸引青年人加入，那这个企业一定没有希望。但是，青年员工也有弱点，如人生观、价值观的不稳定，从校门到企业门工作经验缺乏等。因此，企业党组织需要在思想上引导，工作中指导，生活里教导，让他们到一线岗位锻炼成才。 作为公有制企业的党组织，还要妥善处置历史遗留人员。历史遗留人员是指在企业转型发展中，下岗、长病假、内养等不在工作岗位的员工，在国有（集体）企业中尤为常见。对企业而言，他们是负担、更是责任。如果处置得当，在减轻企业负担的同时，他们也可以为转型发展贡献力量。反之，如果处理不当，他们也可能成为转型过程中的不稳定因素。所以在队伍建设中，应当确立人尽其用的原则，使企业以稳健务实的姿态实现转型发展。 当前，党的十八届三中全会吹响了深化国资国企改革的号角，公有制企业转型发展可谓恰逢其时。企业党委作为企业的“大脑”，在队伍建设的战略和决策上，要结合企业实际，充分发挥思想引领和凝聚指导作用，为转型发展打造一支坚强有力的干部、员工队伍。 |
