大凡组织都有自已的核心团队，能够作为该组织的核心力量，经历风雨、同甘苦、共荣辱，尤其是在面临特别困难时期，能有一支核心团队不计较个人眼前利益（当然从长远讲还是有自身的利益追求的），竭尽全力帮助组织克服困难。这就像政治组织中的党员、党派一样，典型的如中共“把支部建在连上”，发挥战斗保垒作用，毫无疑问，这种党员、核心团队的作用对夺取国家政权、维护巩固国家政权发挥了特别的作用。 而经济组织——企业，同样也会在很多时候面临非常困难，乃至艰苦卓绝的任务，这时也需要一支核心力量能顶得住、不计较个人利益、心甘情愿为自已的组织（企业）额外多付出。当然从长远来看，他也是有所求、有回报的；或者说，站在企业的角度，应该为这些人做什么、承诺什么、才能让他们成为自已组织的核心团队，起到“战斗保垒”的作用，我一直在思考这个问题。 起先，我曾想到靠共同的价值观、喜好、志同道合、愿景等等，但这在各路人马、英雄不问出处的私营企业很难做到。后来又想通过某种形式让有这种潜力的人与其他人区分开来，对这些人给予更多的培训发展机会、晋升机会，但又容易形成“小团体”（激励培养一小部分人的同时打击了更多人的积极性）。由此又想到是不是在经济组织中还是要靠“股份”这东西来让这些人有恒心形成核心团队，但是股份稀释到员工层面就成了撒胡椒面，效果不明显，更何况还不是这么容易向大股东争取的。 从另外一个角度思考，也许这本身就是一个伪命题，在经济组织中不可能形成这样一支力量，而只能靠工资、奖金来短期刺激，“铁打的营盘、流水的兵”，或者是只能集中多数资源稳定少数“精英、骨干”，但这已不符合现在网络社会的发展趋势，亦不能最大限度发挥组织中每个人的作用。 事实告诉我们，企业是否能培养一批“子弟兵”“敢死队”的核心团队，不是伪命题。 企业要想培养这样的子弟兵，关键点一定不在经济手段。经济手段只是个基础，年薪，奖金和期权，很多企业都用，但正像你所观察的那样，绝大多数企业的“核心团对”依然是“流水的兵”。 所以经济组织要想培养你所想象的那种“敢死队”，必须是精神层面的东西。 1）核心团队的人是否相信，如果不是背叛企业，他们即使进了监狱，你也不会放弃他们。你的亲弟弟相信，他再怎么坏，你也不会抛弃他！ 2）核心团队的人是否相信， 你欣赏他们的能力和信任他们的人格？你敢不敢让他们主持并购一个你不熟悉的企业？毛主席1945年时，可是把东北党政军的大权交给一个人——林彪。（当时陈云，高岗，彭真可都在东北！） 3）核心团队的人是否相信，你做企业已经不是为了让你的财产再多几个零，而是要改变这个社会，至少是要改变一个行业，一个城市，或者一群人的命运？ 4）核心团队的人是否喜欢他们的工作本身？ 这点对一个人，当经济已经自由后，能否再坚持一下极为重要！ 乔布斯2010年评论微软的音乐播放器Zune大败于iPod时说“ 随着年龄的增长，我愈发懂得‘动机’的重要性。Zune是一个败笔，因为微软的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心的热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己，为家人和好朋友做一些事时，你就不会轻易放弃。如果你不热爱这件事，你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。” （转自商业评论网） |