| 2015年，我们将进入一个重要的发展期。在经过前几年转型发展的过程后，我们逐步进入了一个亟待调整的时间点。上一轮企业改革、以及改革后的调整，为我们赢得了近十年的发展期；然而，随着时间的推移，新的发展瓶颈渐渐显现，并且对我们进一步开拓发展产生出不容忽视的阻力，更与我们要打造企业的核心竞争力所相背离。对此，我们要有明确的思想认识，既要看到明年工作的重要性，又要充分估计到明年工作的复杂性和艰巨性，找准工作的抓手和切入点，把企业领上新的发展轨道。 思考明年的工作，必须看到我们工作的不足，即所谓的要用“问题导向”的理念指导我们的工作。在肯定本轮规划实施取得成效的前提下，也要清晰的看到规划设定的一些工作任务完成中的不足。三年来，我们主业发展稳定，经济总量继续在上升通道中，但是，我们专业化的能力提高不快，业务形态也没有大的改变，业态意义上的物业管理还没有启动，新的业务领域还在酝酿中。我们各项经营业务在宏观市场的影响下，呈现出明显的发展不平衡，稳步发展和逐渐萎缩并存，并有可能呈现“剪刀差”继续下去；提高为农服务和为社区服务的能力也成为我们新的课题。我们推动管理转型、梳理管理秩序的工作持续在坚持，但是反映在深层次上的管理理念、管理手段、管理能力等方面的矛盾，仍然制约着我们提高工作质量和效率。我们的队伍建设工作有所改观，员工队伍年龄结构、知识结构正在得到改善，但是，总体上看，“青黄不接”的状况没有得到很好的解决，反映的是我们市场化选人、用人、育人的能力不足。我们历史遗留下来的问题还有，前期改革中潜在的矛盾逐步浮现出来，发展与稳定的工作需要同步抓好；等等。综上这些，都是我们在后一阶段发展中面临的需要解决的问题。 思考明年的工作，我们还必须要放在供销社综合改革的大背景下来思考。宝山作为上海供销社的综合改革试点单位，对我们的发展而言，可谓是挑战与机遇并存；要改的都是我们工作中的难点，攻克这些难点，会赢得企业大发展的前景。我们必须牢牢把握住供销社综合改革的深刻内涵，坚持供销社的发展方向，坚持供销社的服务宗旨，坚持供销社的基本特性，结合上海供销社的特点，结合宝山供销社的自身现状和发展需要，将切实推进综合改革工作作为我们后一轮发展的动力和方向，再用个三年时间，让宝山供销社再成功转一次型。 所以，后三年的工作，对宝山供销社的发展有重要意义。如果能抓住机遇，突破瓶颈，开拓发展，将使宝山供销社进入一个全新的发展天地；安排好明年的工作，为后三年工作起好步，是我们进行工作务虚的任务。 要做好明年的工作，首先要确立明年工作的指导思想。明年工作应该以扎实推进供销社的综合改革为引领，按照综合改革的要求和企业新规划的脉络，着眼于保持企业持续的滚动发展，从改造自我出发，调整和理顺企业内部组织系统、管理系统，按照提升专业能力和提升服务能力的要求，完善主业的业务体系，拓展延伸业务领域，提高企业治理能力和水平，经济效益和社会效益并举，使宝山供销社平稳进入一个新的发展阶段。 按照这样的工作思路，明年，我们将面对的工作任务必将充满创新和突破的，有的甚至可以用颠覆性来表述；对此，我们要有足够的准备和信心，安排好全年工作，并按目标要求确保完成。 明年的主要工作任务应该聚焦到这样几个方面： 聚焦一：重新梳理内部的管理关系 审视我们企业内部的管理关系，可以看到，现有的管理关系是自1993年上海北翼集团成立之时确立的，已历经21年余。这样的关系，以前在计划经济向市场经济转换、企业在努力走出困境的过程中，起了一定的作用。但是，随着我们的转型发展，打造企业核心竞争力成为我们重要的企业战略的时候，二十年一贯制的管理系统有必要“与时俱进”，要搭建适应我们在新的形势下、为实现新的发展任务的新的管理架构。 首先要理顺区总社与（集团）公司的关系。区总社与（集团）公司长期以来融合在一起，不仅是“两块牌子、一套班子”，而且是人、财、物全部“你我不分”，“你中有我”、“我中有你”。这体现出来的还是一种准行政化的运作管理思维；如果我们仅是满足自己封闭式的运行，这样关系无疑是最便捷的。但是，显然这样的企业关系不为其他企业所理解，不能被市场所认可；对我们今后面向市场整合资源、运作资本，寻求联合合作等等，都会有障碍。所以，有必要按照综合改革的要求，对内部关系梳理一下。梳理的主要内容为资产关系、业务板块、职能定位、财务核算等。经过梳理后，要使区总社与（集团）公司之间人、财、物脉络相对清晰，权益与收益对应，经营业务领域相对明晰，为今后进一步提升核心竞争力、参与市场化的运作积累准备。 其次要对不同业务的价值贡献进行区分。适应供销社改革发展的趋势和我们将会更多承担的社会功能，要对有关业务板块进行功能定位，区分经营性和公益性，赋予不同的价值贡献职能，使我们供销社形成“经营”和“公益”两个轮子齐转的业务架构，以此有别于其他一般的市场企业，体现我们供销社的特征，为我们能在赢得市场机遇时手中多握有“一张牌”。由此，我们需要对现有有关业务单位和业务内容进行排队，突破现有框框，从经营上的系统性、管理上的专业性出发，适时调整、完善组织建制，合理配置相关的经营资源，社会效益与经济效益并重确定经营目标，实行差异化的考核激励，把具有公益性质的经营活动成我们的一张“名片”。 聚焦二：打造主业的专业运营架构。 商业资产经营的主业地位已经确立。但是，我们现有的运作是粗放和低水平的；这与我们以前的物业形态和认识水平有关。在近一两年中，体育中心商业配套、美罗湾、水产路北翼休闲广场、菊盛路商业街等的形成，以及还可能承担的其他商业地产资源的运作，我们现有专业能力是明显不相适应的；按现有的水平，难以在市场上形成核心竞争力和品牌效应。摆在我们面前的路只有一条，就是“改造自我”，颠覆现有的运营架构。 其一是强化招商环节。招商是我们主业经营的关键环节，也是检验我们专业能力的“试金石”。几年来，我们的招商业务，积累了经验，也积累的资源；但仍然不很专业，个体能力有差距，体制架构削弱业务开展，还有历史形成的客户结构也影响到我们提高市场化、专业化的招商；某种程度上看，招商已经成为我们提升核心竞争力的瓶颈。针对这样的现状，我们必须下决心破瓶颈，要改变现有的招商模式；其方向仍然是“专”。要从整合招商力量入手，搭建专业的招商团队，重新调整、完善业务规范和流程，设定包括效益测算在内的业务目标，设计好责、权、利相结合的激励办法，拓宽招商领域，拓展招商方式，打造好我们招商新平台。同时，我们要以开放的姿态和市场化的手段，加强与社会招商资源的对接，引进先进理念，创新招商思维，培养、锻炼骨干队伍，借力提升自己的招商水平。 其二是重视营运策划。商业租赁的营运策划，是近期我们从其他企业获得的新的启迪；这对我们提升主业竞争力和运行效果，又打开了一扇门。招商后的营运策划应该成为我们整个业务结构中的不可或缺的重要一环，其重要性与招商工作同等。现在起我们必须重视开展营运策划工作，将这件事放上议事日程，认认真真的当回事做。要在我们整个业务架构中给予位置，赋予承担“七统一”中“统一策划”的职责，把“安商—兴市—服务”融为一体；要进行系统的策划，既要调动内外资源组织系列营销活动，又要虚实结合，开展好形象的宣传工作。通过这些有计划、有组织、重创意、重实效的营销策划和具体实施，提高我们企业经营业务的附加价值，体现出良好的专业品质，为客户营造浓烈的营销环境，提升客户信心，稳定合作伙伴。 其三是建立物管系统。物业管理是我们形成主业产业链的有机组成部分。经过几年的酝酿，尤其是大体量的商业物业的先后运行，以及专业化运营架构的调整，推动物管系统的建立已经迫在眉睫。从我们现在的基础和物管的基本模式来看，我们的物管系统可以由三部分组成，一是我们自己的管理协调部门，这是我们物管系统的中枢机构，要承担组织、协调、督促、衔接等管理工作；一是实施部分直管功能的技术业务部门，对仍需要我们自己实施管理的、技术要求较高的管理事务，进行直接的实务操作；一是外包服务，对用工密集、具体操作相对简单的工作，以合作的形式，寻找做战略合作伙伴，托付给专业企业承担。物管系统的建立可以分步走，先在商业街实施服务外包的尝试，在取得经验的基础上推开，并结合整个运营架构的建立，梳理分公司体制，逐步向规范过渡。 主营专业架构的建立，需要对现行组织系统进行必要的调整和完善，必须积极、稳妥的进行设计和组织实施，确保业务不乱，管理不松，效益不减。 聚焦三：树立主业的形态标志。 我们以资产经营为主业，已经形成一定规模；这个规模还是从收入、效益角度讲的。但是，我们不能讲已经形成了有品位的市场形象。企业的市场形象，很大程度上是以产品讲话的；人们往往是从一件产品而认识一个企业的。我们到目前为止，还没有形成能作为形象的产品。对此，我们应该重视这项工作。这几年我们的发展积淀，为我们推动企业的产品战略提供了一些基础条件，在这些基础上，通过战略定位、形态设计、调整提升等，可以形成有我们自己特点、符合发展需要、具有社会价值的产品。 从目前的基础来看，可以在这样几个业务形态（项目）上入手： 一是做好水产路北翼生活广场的业态业种组合，把生活广场打造成一个区域性、体验型休闲商业场所。水产路项目是我们第一个自建、自营的综合商业体，以什么样的面貌出现在社会上，不仅是对我们企业的经营成果的经验，也是向社会展示我们专业能力水平的形象标志。因此，在建设进度加快的条件下，要马上展开运营筹备。首先要抓紧市场定位和招商策划，其次是结合主业专业运营架构的搭建，落实招商运行团队组建，第三是实施市场宣传工作，启动合作伙伴的选择和沟通，第四是着眼今后的运行需要，确定物业管理模式，选派人员介入。通过水产路项目的运作，目标是能够提炼一个有特色、能适合区域休闲消费需求、可与电商并存发展的商业形态，并使之成为我们的一条产品线。 二是以菊盛路商业街为基础，塑造街区商业形象，提高街区商业品位。街区商业离终端消费最近，街区商业作为为社区的服务功能配套，也是我们综合改革的任务和目标，更是我们的发展提供了一个绝好的平台。要看到，街区商业不是我们以前的街铺；街铺是零散的，形不成整体效应，而街区商业经过我们的策划包装，可以成为企业的又一个漂亮产品；并可复制、可推广。为此，我们要抓紧推进菊盛路商业街的各项工作开展。要抓紧后续的招商事务，为整条街全面进入营业创造条件；要精心策划整条街的形象造型，使商业氛围与文化氛围、商业元素与景观元素有机融合，体现“新街”的特色；要把营运策划作为业务管理的重要内容，积极发挥好主导作用，既要调动入驻商家的积极性，又要适应社区居民的兴趣和喜好，取得政府、社区、商家、消费者和我们“多赢”的效果。 三是创新为农服务载体，改造新型农村下伸店。罗店申家楼城中村改造，为我们创新为农服务载体提高条件。农村下伸店历来是供销社为农服务的组成部分，也是我们业务经营的内容。在城市化进程中、在消费需求多元化的情况下，借鉴社区商业中心的思路，改造传统的下伸店，可以为我们丰富主业形态“另辟蹊径”，成为供销社的又一张“名片”。按照其他供销社“社村融合”的经验，按照我们自己积累的商业与社会事务相结合的体会，我们在申家楼下伸店改造中，应该尝试围绕农民基本生活需要，将购物消费、文化休闲、公共服务等功能融合起来，再进行一些形象设计，引入一些现代生活消费的元素，将一个与传统农村综合服务站所不同的新型下伸店呈现给市场。 聚焦四：探索“为农服务”的新常态 “为农服务”是供销社的传统课题；从广义上讲，也是供销社安身立命的基础。尤其是在当下，从中央到地方的各级领导都高度重视深化供销社的改革工作，“为农服务”更成为了供销社基本的社会责任。作为特大型城市的供销社，如何做好“为农服务”这篇文章，“为农服务”以什么为内容和形式，如何与我们自己的发展战略向结合起来，是我们要开动脑筋的。 供销社属流通企业；组织农副产品的流通是供销社的老业务。因此，组织农副产品进入宝山、进入社区，帮助农民解决销售问题，满足城区居民的消费需求，可以是我们开展“为农服务”工作的抓手。 为此，我们已经将相关工作列入了区总社综合改革方案。明年，要抓工作的切入点。第一个切入点是提高翼农合作社农产品直接进社区的比重，为城区居民提高更多更好更安全的绿色食品；第二个切入点是发挥供销社的渠道作用，引进区外有关农产品销售企业、农产品生产基地等进入宝山，实现“对接”；第三个切入点是“触电”，探索“电商”的销售形式，借力建一条农产品销售的新通道；第四个切入点是走联合合作的路，将区域内有关农业合作社组织起来，共同拓展市场，携手“为农服务”。 所有这些工作，关键要有人做；要组织落实、人员落实、责任落实、措施落实。为此，明年要业务和体制同步，将“为农服务”工作纳入新常态，保证改革任务的完成。 聚焦五：进一步提高管理的质量和效率。 企业管理的转型应该是永远在路上；虽然近年来我们一直在抓，一直在改进，但是仍然有不少需要完善、需要提高的方面。因此，内部管理每年都应该有新要求、有新内容。针对改革发展的需要，明年我们抓管理工作的重点，还是要放在夯实管理基础，改进管理手段，提高执行力上。 其一，要继续整章建制，完善企业的基本管理制度。这几年梳理管理流程，企业各方面的管理制度有废有立，但是，还存在一些薄弱的地方，影响了我们经营和管理的运行，比如在资产管理和投资方面，制度规范还不很严密；同时，随着综合改革和业务发展，新的情况和新的问题会出现，需要新的制度予以支撑，如物业管理系统的建而是就需要有相应的制度配套。在制度建设中，必须更新我们的管理理念，即完善制度和流程，不是为了制约行为，而是建立内部的工作协同，建立有序的工作秩序。从这一点出发，作为管理基础，制度建设不能放松。 第二，要继续依托办公自动化，简化程序，提高管理效率。通过“OA”系统处理内部管理事务的优点，我们在使用过程中都能够感受，明年还要总结提高，持续推进。要在现在的基础上，进一步拓展其功能，特别是数据库系统的扩展和应用。要发挥其便利工作协同的特点，继续扩大网上办公范围，力争将可以上网处理的事务，全部移到网上走，既实行无纸化，又方便工作备查。 第三，要继续完善绩效考核体系，完善激励机制。搞好企业管理，一要靠制度，二要靠执行；完善绩效考核就是提高执行力，确保企业经营目标完成的手段之一。明年，我们完善绩效考核，重要的是要体现企业新的发展要求，确保重要改革任务、经营目标等的完成。因此，要调整考核体系，在考核经济指标完成情况的同时，还要以工作项目的完成为考核内容，单列考核办法，实行“双通道”的考核机制。 同时，我们要设计新的激励办法，调动干部职工的经营积极性。在严格工作考核的基础上，要发挥薪酬制度的激励杠杆作用，正常晋级晋薪工作；特别要重视激励与增效挂钩，激励向一线倾斜，在经营业务拓展难度较大的部分单位，试行推广医药公司的员工激励政策，鼓励企业、部门迎难而上，争效创利。 聚焦六：加快骨干队伍的梯队建设步伐。 队伍建设是这几年我们一直在做的工作。情况有所缓解，但没有根本解决，成为我们企业发展的一大瓶颈；既对我们一些工作的决策造成影响，也成为我们的组织建设工作的一大难题，又为我们在绩效考核等方面的工作增加了难度，同时还使我们一些具体工作措施的落实形成阻力。这个瓶颈不破，将直接关系到我们综合改革的进程，直接关系到企业的后续发展轨迹。 还是要面向市场，强化市场化选人用人的力度。市场经济的重要特征就是资源的市场化配置。人才流动是必然的形式和结果。为此，我们还是要面向市场，在市场中建设我们的骨干梯队。要调整选人视角。培养后备骨干队伍，从职场新人起始，是我们队伍建设的一条途径，但不是全部人才培养的内容；重点应该放在具备一定经营和管理基础的人员上。所以，要多渠道到市场上去选择人才。在市场上发现苗子，进入企业考察一、二、三年（不是培养），推上一定岗位锻炼，是我们加快队伍建设的有效途径。 同时，针对我们用人现状，要打破一些框框，大胆扶持年轻员工走上管理岗位。结合我们在企业组织机构上的考虑，有必要给那些进入企业几年，基本素质较好，与企业有一定感情，具有发展潜力的年轻员工以机会，启用一些（一批）青年人，把他们推上岗位；有必要的话，也可以让一些老同志“让贤”，在“二线”支撑“一线”。改“棚中相马”为“上路溜马”，促其成熟。可能起始会有这样那样的不如意，但若干年后一定会成为企业的中坚力量，大大改变我们的干部队伍状况。否则，“青黄不接”会循环延续，难以尽快扭转。同时，我们要注重为青年员工营造凝聚力氛围，针对青年员工开展工作，增强企业对青年员工的“粘”度，提升青年员工对企业的认同感和向心力。 企业内部的培训工作也必须加强。加强培训并不是组织干部员工增加上课频率，而是根据企业发展的需要，增加有针对性的个性化教育培养。我们的政工组织工作和人力资源管理，要重“基”、抓“青”、务“实”，一是把培训的重心下移，策划组织好基层的培训工作，提高基层员工的综合素质；二是把培训的重点放在青年员工，注重青年员工的职业生涯发展，结合企业的育人用人需要，制定他们的培训计划；三是把培训的着眼点放在实用上，培训内容主要围绕经营管理中的需、弱、新，能学以致用，补强我们的短板。 队伍建设需要多管齐下，解放思想，破除框框，再持续几年，一定会取得成效。 聚焦七：营造好推进综合改革的和谐氛围。 新的一年，是新的历程，有新的任务、新的目标。在这样的发展阶段，企业肯定会有新的矛盾、新的问题，必须有清醒的认识和足够的思想准备，确保企业在良好的氛围中推进工作，提高效益。 要预判改革可能发生的矛盾。“改造自我”是破旧立新，必然会有各方面的调整，会涉及诸多利益关系，处理不当会形成深化改革的阻力。因此，要在坚持改革方向的原则下，认真研判问题，综合平衡各种因素，广泛尊重有关意见建议，科学决策，做细工作，化解主要矛盾，使我们的改革工作沿着预设轨道，顺利推进，取得预想成效。 要积极慎重处理好历史矛盾，特别是前期改革中潜在的那些问题。处理这些问题，因为时过境迁，所以难度更大。还是要坚持“尊重历史、面对现实、恪守契约、量力而行、合理处置、不留尾巴”的原则，不让这些问题、矛盾缠绕到当前的综合改革中，更不使这些问题、矛盾阻碍企业的持续稳定发展。 总之，处理解决新老问题和矛盾，需要未雨绸缪，也需要见招拆招；解决好了这些问题和矛盾，会促进我们的工作。 明年是很重要的一年，既是新规划实施的第一年，更是作为综合改革试点单位需要出成绩的一年。我们要认清肩负的使命和责任，振奋精神，找准方向，大胆实践，勇于开拓，把我们自己的各项工作做好，为企业发展拓展出一片新土地。 |