摘要：军人出身和成功有没有鄙人关系呢?回答是yes。为什么这么说?并不是说每一个军人专业都可以成功，但是很多成功的企业家，包括政治家是军人。柳传志、王石、我、任正飞，很多人都是军人出身。再讲世界的例子，2003年福布斯杂志对世界500强的高管就是首席执行官或者总裁进行摸排，超过5000 人，其中30%的人毕业于西点军校。这很奇怪，比哈佛、耶鲁多得多。 在中欧国际工商学院日前举办的大师讲堂上，大连万达董事长王健林做了“解密万达执行力”的主题演讲。在演讲结束后，王健林还回答了与会者的提问，透露了诸多实战经验，以下是问答环节的节选。 提问：企业内部执行力的实现，往往跟外部有很多的配合，特别是像地产，包括从用地、选址、拆迁、办证，到最后的消防、验收等等都有很多的制约因素。在万达集团完成内部执行力的时候，是什么让政府这些非商业化的不可控的因素可以配合企业内部执行力，来完成万达所有项目可以按期开业的目标的呢? 王健林：你问的很专业。确实，内部控制容易，外部控制就难了。特别是一些许可。怎么样做到，我们自己的计划可以得到政府认可，可以按期完成呢?这也是我们的核心竞争力。 很多人问我，万达不行贿还可以成功是为什么?这是我多年前就开始研究的创业商业模式。让你的模式具有唯一性，创新性，别人请你就可以了。我多少年前，众人还没有不动产意识的时候，我就开始搞万达广场，在很多人在研究是不是要做不动产的时候，我们开始进入文化、旅游，不断的创新。 我们的商业模式受到各地政府的追捧，那我们所有的项目可以说都是来自邀请，而且邀请全部是排队的。你的项目都是邀请的，你的项目在他当地是重要的工程，而且这种工程既是政绩工程也是民心工程，政府高兴，老百姓也高兴，因为消费环境提升了。这些合在一起，一般情况下，政府部门都会积极推进许可。 另外在很多次教训当中，我们基本上土地完全是净地，排斥掉不可预见的因素才会去拿。刚刚说到的是特殊情况，因为青岛的那个项目还没有把地整理干净就要办一个启动意识，因为他9月20日必须要启动，到12月份，你让明星穿裙子?所以有期特殊性。所以我们一般是净地，而且我们说的是开业，我们只要是拿到消防许可就可以开业了。 从我们自己的教训出发，没有项目许可是绝对不可以开业的。而且我们为什么要自己成立自己的设计院的?就是为了高度的遵从商业消防设计规范，在设计当中尽量规避瑕疵。比如说规定3层你就不能超，我们遵从规定，从设计上，我们掌握中国的特点。而且各个地方的规范都不一样，你掌握规范条件，在设计时就规避问题，所以一般情况下不会存在审批障碍。当然也有团队努力的因素在其中，总而言之就是这样的。 提问：当年万达也做过住宅，从业务模式的选择上，您选择这个商业地产的模式，你的团队是不是有不同的声音?或者说你当时自己内心有没有纠结? 另外在企业执行文化选择上，您选择了强集权管控。你在选择的时候，可能也有一个过程，能不能讲讲这样的过程? 王健林：当初第一次转型是跨区域发展，我是93年就到广州去了。那个时候民营企业没有跨地区发展的。当时我到广州办公司，都不同意给我办的，你大连怎么跑到广州办公司，国家规定不允许。当时我找了一家当地的公司，租了下来，然后开了公司。第二次转型是向不动产，第三次转型是向文化，第四次转型是国际化。 那么住宅做的如火如荼，那么好干，为什么做商业?而且当时我们做不动产根本不会做，前三年我们被告222次，稍微没有一点坚守精神就退回去了。我说不动产是长期稳定的现金流。中国可能再有15年就70%的城市化了，这个时候住房的需求，新房的需求就会大幅度萎缩，当然行业还会有。这种大规模、快周转、大现金流模式就会结束了。 所以我从那个时候就说，长期稳定的现金流，做企业必须要想到这一点。长期和稳定现金流是企业的法宝。当然，我这个过程当中有纠结，这也是我为什么说大股东好。我当时说，熬满5年，如果说5年还不行，我们就收。在2004年的时候，现在上海的五角场、宁波、北京西同时开工，我们冥冥当中找到一些模式，如果说这三个店成功我们就走下去，如果说不成功就结束了。到04年的时候，我们是做的第四年，这三个店非常成功，我们就走下来了，所以坚持非常重要。 （本文来源：第一财经日报（上海））
|
