顾少杰
区总社根据全国总社关于综合改革实施意见实行双线运行“社企分开”二年多来，紧紧围绕2015-2017三年发展规划，在全体员工的共同努力下各方面工作稳步推进。区总社这一轮发展规划实施已经接近尾声，将进入新一轮的发展周期。今后五年发展目标是什么？有哪些任务？分解到明年的工作有哪些？这些需要我们静下心来思考。
今年的务虚工作，安排在十九大后及时召开，更要求我们以十九大精神为指引，在宏伟蓝图下谋划好企业的发展。要将明年及后几年的目标设定好，工作任务、要求都排明确。只有把这些问题厘清了、方向认准了、架子搭好了，企业的转型发展才能取得实质性成效。
我们的工作虽然有成绩，但对工作中的难点问题、瓶颈问题我们也要有客观的认识和分析：
1.管理上还是存在经验性、习惯性、随意性，对于出台的新制度、管理的新模式，往往本能的“抵抗”或者是“执行力不到位”，使得有些工作很被动，制约了业务的发展。
2.专业能力的提升仍然是一个大问题，表现在业务和管理的多个方面上，如招商能力、营销能力、物业管理能力等。这些不仅仅是某一个人的问题，而是一个团队的问题。包括对专业的理解、专业的内容、专业的标准、专业的应用等多方面。
3.新的经营业态拓展不多。这些年我们主要还是以地产租赁为主，除了加盟维也纳酒店、自己经营了三家菜场、维持了团供业务外基本没有什么新的业态突破。2016年初次试水的混合所有制经营模式DIG，也由于市场竞争及管理等诸多问题于今年下半年关闭。
4.多业的发展不平衡。有年净利润2000余万元的企业、也有发展停滞、亏损边缘的。
5.人才队伍方面，总是“人到用时方恨少”，一方面是多种岗位缺人，“青黄不接”，更多的是没有合适的人放到合适的岗位上。
这些问题的发生，是伴随着发展逐步显现出来的。看到这些问题有助于让我们时刻保持清醒的头脑，不能有“安于享乐”的心态，我们要清楚的看到：在我们的全部工作中，发展是硬道理、经济是硬实力、拓展是新目标、服务是新要求，所有的目标任务都要围绕这些去开展。
一、抓好商业资产经营主业
（一）规范运作、深挖潜力，确保自有资产收益稳步增长
目前自有资产商业运营方面，基本能够做到相对稳定，略有增长。同时也面临着主要的收益来源板块调整的压力，以及新建资产招商定位与运营方案的决策判断工作。
1.其中原市场经营的板块受多方面的影响，效益有所下滑，调整压力较大，以商业街为主要的影响单位，其次是沪客隆也亟需招商调整，适应新发展的需要。
（1）商业街调整：明年重点是针对具体的招商调整方案，调动全体招商人员的工作积极性，推进工作的有效落实。
（2）沪客隆调整：明年重点将研究具体的、可实施的、切合实际的招商调整方案并争取付诸实施。
2.新建商业资产板块的招商工作也需进一步的明确，主要包括：
（1）3号块招商运营
（2）高境合作项目中的商业运营板块
3.最后是潜力挖掘部分，主要是清理二房东，颗粒归仓。完成这项工作最重要的环节是招商工作市场化、透明化，其途径有两点：
（1）严格台审会：切实做到多部门租赁价格审核--实行安全一票否决制--完善招商合同条款方面的法律规范。
（2）发挥商铺网招商功能：有计划、有步骤的逐步落实招商信息网络平台公开公示工作，确保市场化、透明化的招商管理，杜绝利益输送、暗箱操作。要加快推进集团网站改版工作。
2.强化合作、优势互补，提升轻资产运营体量和质量
目前在轻资产运营方面，已经合作的有顾村的刘行新街、罗泾的睦邻小镇、罗店大居配套商业等，前期的运营项目已经取得了很好的成绩，近期的项目招商工作正有序推进。明年主要是在巩固规范现有轻资产运营的基础上，围绕已经签约的地方政府部门，挖掘合作空间，推进实际的商业资产委托运营合作。重点工作包括：
（1）罗店大居
（2）睦邻小镇二期
（3）顾村新取得的商业
（4）杨行老镇改造
3.租税联动、联合开放，利用政策优势增强承租户粘度
租税联动是招商管理工作的一种重要手段，以相对较低的租金价格吸引资质较好、发展前景乐观、盈利空间较大的承租户入住，通过承租户的经营税收返利弥补租金价格差异，总体实现收益最大化。这就需要直接取得相应的税收返还政策，或者与具备该政策的单位实施合作，优势互补。目前，我们已经和航运签订了战略合作协议，实现租税联动。明年的工作将具体研究该合作协议的实际执行方案，特别是落实具体的合作标的，切实展开深层次的招商运营合作。
二、抓多业发展
目前区总社的多业发展主要呈现出不均衡的状态，分析原因，主要是参与市场化竞争的能力不同所导致，同时也存在体制机制上的问题。针对不同的发展状态，我们也应该结合实际，分别制定发展目标和规划要求：
1.效益最好的首选长兴的成品油销售，需要进一步的维护和巩固；
2.南方公司、医药公司和华森公司，发展趋势较好，但是也面临着完全的市场竞争压力，需要在提升内生动力的前提下，准确定位、稳步发展；
3.秉承供销社传统宗旨的为农服务板块，农资公司和翼农合作社取得的经营业绩和社会效益，需要予以保持，适当拓展；
4.新业务的拓展也步履维艰，需要量力而行、谨慎决策，DIG的调整退出也证实了业务开拓所面临的决策风险，需要我们进一步的强化风险意识；
5.业务发展停滞、前景不乐观的企业重点将围绕转型、体制创新，推进关停并转的相关工作。
三、抓工程建设与管理
按照区总社工程建设“储备一批、建设一批、交付使用一批”的总体要求，主要是对面上正在实施的和计划实施的重点工程项目进行细化梳理，我们明年的重点还是要对各项目分别制定具体推进方案，争取早交付、早收益。
四、抓动迁工作
目前动迁的项目主要是顾村轧花厂区域、广福地区，以及杨行东街西街，我们已经成立了专项动迁小组，按照政府部门明确的动迁时间节点要求开展动迁工作，基本做到了平稳有序。但是实际工作的开展过程中也遇到了各种各项的问题，其中大部分都是由于历史原因形成的，包括前期动迁方案的比较参照、改制买断职工安置的方案等问题，明年将针对不同的情况，研究实施方案，争取在安全稳定的基础上确保动迁工作的顺利推进。
五、抓制度的建立与完善
通过多年的工作总结和经验积累，我们已经基本建立了区块化的规章制度，包括民主决策、财务核算、人事管理、招商运营以及八项规定等，执行方面也基本做到了具体落实，但通过实际运营与分析，存在两方面的问题：一是制度与公司实际的结合不够密切，达不到制度管理的效率目标，如招商人员的考核方面，未能完全体现招商效果与工资报酬之间的直接联系，招商人员的工作积极性未能充分调动；二是多制度，特别是涉及多部门之间制度执行的协调方面，尚有待提升，确保工作严要求、高效率。
1.完善招商绩效考核制度
要结合目前商业资产经营招商工作的实际情况，专题调研，建立并完善切合实际的招商工作绩效考核制度并强化执行，确保招商人员的工作积极性得到有效的提高。把握两个要点：一是“定质”，如何科学的判断招商工作的结果是否取决于招商人员的主观工作，即招商工作人员的劳动付出，是否产生了招商效果的提高，包括招商完成的时间以及租金的高低。二是“定量”，通过调动招商人员的积极性，达到了多少超出计划的招商效果，以及初始计划的确定也必须有科学合理的依据，在这个量的基础上，奖励的尺度也需要进一步的研究。
2.强化协调，提升工作效率
以目前工程管理的制度执行为例，实施主体包括集团项目开发部、区总社投资管理部、审计监理室和财务部，以及工程建设主体等，流程上也包括项目前期和设计、施工单位的选定、施工现场管理、工程造价以及工程预算执行和选项支付等。实际运作过程中，也出现了工程延期、责任不明确、审价难以确认等问题。为此，明年的工作将重点围绕如何解决这些问题，完善制度，强化执行，同时也要具体落实考核工作。
区总社2018年的经营管理工作，必将是压力与动力共存，稳健与创新同步。我们要不忘初心，坚持“一业为主，多业并举”发展战略；砥砺奋进，谋化新时代、新发展。一分部署，九分落实，也希望各部门根据工作重点，拿出实实在在的举措，一个时间节点一个时间节点往前推进，以钉钉子精神全面抓好落实，以更严的要求、更高的标准，确保全年工作任务的圆满完成。