归红华
十九大提出两个重大判断，一是中国社会主义进入新时代，二是我国社会主要矛盾转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。
我们企业现阶段的主要矛盾，也已经不是扭亏增盈和化解历史遗留问题的矛盾，也不是寻找业务发展方向的矛盾，而是企业不断扩大的、新的发展方向与不专业、不规范的运行机制之间的矛盾。
就绩效考核工作来看，我们现在是完全没有考核吗？还是考核的方法不够科学？还是考核的执行没有到位？归根结底，可能还是对绩效考核的认识比较片面，对考核的体系设计不够专业，对考核的实施贯彻不够完整。也就是“不专业”的问题。
一、如何正确理解绩效考核与绩效管理
1.厘清概念
绩效：分为组织绩效和员工个体绩效两个层面。而员工绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。
绩效考核：依据既定标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。
绩效管理：为了达到组织的目标，通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
绩效管理≠绩效考核：绩效管理与绩效考核的根本区别在于绩效管理是“一个持续的对话过程”，是立足当前，着眼未来，提前设定目标，预判困难和障碍，是往前看。而绩效考核是“一个时间点的具体工作”，是绩效管理系统中的一个基本环节，是对过去工作的总结评价，是往后看。
所以认为绩效考核就是对员工进行打分、排名，这样理解是不准确，不全面的。绩效考核应该是对上一阶段工作的一个总结，通过不断总结来改善绩效，获得发展。
2.绩效考核的目的应该是绩效的改善和提升。
认为绩效考核的结果应该与工资、职位晋升降级、奖惩挂钩，这有一定的道理，但这并不是最终目的。绩效考核作为一种管理手段，应该是一个检查，监督，发现问题，解决问题的过程。它的最终目的是绩效的改善和提升，从而促进企业的发展。如果仅盯在员工的工资、职位变动上，这会使员工的心理处在一种不稳定的状态上，进而影响正常工作。
3.绩效考核需要企业高层领导和其它部门的参与。
绩效考核是整个企业的事，单靠人力资源管理部门是不容易完成的。它可能会触及某些干部员工的利益，很多人会对其强烈排斥。这就需要企业高层领导和其它部门的参与，成立绩效考核小组，公平、公正地进行。人力资源管理部门作为组织管理部门，要和企业领导和其它部门负责人做好沟通，协调，才能使绩效考核工作顺利进行。
4.绩效考核需要建立切实可行的绩效考核管理体系
绩效考核是一项系统性的工作，并不是一次就能完成的，要建立完善可行的绩效考核管理体系。制定绩效考核管理方案要切实可行，具有可操作性，不能模糊不清，不好执行。对绩效考核计划，关键指标的制定，沟通、考核、总结等各阶段都要做好明确的实施方案。
5.绩效考核需要制定具体明确可操作的绩效考核指标。
绩效考核指标要明确具体，容易量化，关联性、可操作性强，这样工作容易进行，考核结果相对准确。对不同的部门、不同的岗位、不同的员工要制定合适的考核指标，使考核指标指向性强，能最大限度的体现员工的工作成绩。这是一项系统性很强的工作，人力资源部既要有绩效考核的专业知识和经验，又要对各个部门、岗位的工作内容有一定认识，否则从理论到理论，也是难以起到改善绩效的作用。
因此，我们要从绩效管理着眼，从绩效考核着手。通过逐步建立绩效考核系统（可能需要1-2年），从而达到提升绩效管理的目的。
二、配齐配强力量，以保障绩效考核工作的推进
就目前情况来看，当务之急是要加强人力资源部的专业力量配置。
1.尽早明确人力资源部经理的后备人选，必须具备人力资源管理的专业知识、较新的人力资源管理理念、丰富的实际操作经验和较强的沟通协调能力，能带领部门担负起新形势下的人力资源管理各项工作。特别是明年要对绩效考核与管理有实质性的推进，对招商人员、业务人员形成行之有效的绩效考核办法。并进一步建立其他岗位的绩效考核办法。
2.适当增加人力资源管理方面的专业人才。通过招聘具有专业和经验的人员，对现有从事人力资源管理的人员加强培训，来充实区总社和集团公司人力资源管理力量，提高专业水平和实际操作能力。
（并在此基础上研究大人力资源部的可行性。目前全系统共有人事17人，男4人，女13人。三年内退休的有7人。大部分人员对人力资源管理的专业水平和能力比较有限，需要引进人才，提高专业化水平。）
3.调整人力资源部人员分工，明确职责目标，提高各管理板块系统性。把人力资源管理的六大板块（人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪资福利管理、劳动关系）合理分工，提高各板块的系统化管理水平，各板块责任人要能完整地考虑该项工作，分析不足、制定改进计划，并自主实施，提高综合协调能力。尤其是绩效管理板块，将是明后两年的工作重点，在力量上一定要加强。
三、在重建绩效考核体系时要注意的几个问题
一是要对全资企业的岗位进行分类，在征询专家意见的基础上，分别选择符合岗位特性的、比较科学的绩效考核方法，来完善和优化考核体系。（可以适当借助专业的人力资源服务机构的协助）
二是按照“先业务后管理、先一线后总部”的顺序来实施。对招商、经营等岗位突出业绩考核，降低基薪，提高绩效奖励比重，鼓励增加收入、创造效益。可以采用项目制、团队制等办法，形成灵活的考核机制。
三是对基础性管理人员，要突出对日常管理质量的评价，鼓励“把该做的事情做对做好”。管理要抓重点，抓关键业绩指标，不能事无巨细、样样考核，否则管理成本加大，也未必能起到理想的效果。
四是绩效考核应该有奖有罚、奖勤罚懒，不能只罚不奖，一旦在员工头脑中固化为“做得再好也没有奖励”的概念，大家就不可能有积极的心态，整体的绩效就不可能持续提升。