2011年的统计数据，北上广深四城市的商业物业售价和租金均呈现爆发式增长。“这种增长不能简单的用‘繁荣’来描述，更多的时候，只是一种‘热闹’。”中国商业地产联盟副会长兼秘书长王永平指出，“大部分商业地产仅有数量型的扩张，很多的时候还谈不上品质。”

    商业地产当前最紧迫的问题是，在高增长的同时如何通过后期的运营管理，实现物业的资产增值。所谓的优质商业物业是“养”出来，而这个“养”则需通过后期运营管理来实现。

    运营创造价值

    成功开发上海恒隆和港汇广场的恒隆地产有限公司董事长陈启宗，将开发商出售商业物业的模式喻为“孩子生了以后不养”。他认为，商业物业最理想的盈利模式是长期持有。因此他所关心的商业地产，不是每平方米能卖多少钱，而是每平方米能赚多少钱。

但是，即使在商业地产大规模兴起的今天，购物中心的回报率与住宅相比依然不是一个量级。“行业内有个说法，开发住宅的都是‘吸血鬼’，商业地产更有人情味一些。”持有型物业的投资回报，一般在10％-15％之间。

“商业地产通常需要5-8年的资金链支撑。也就是说在前5年，你的资金是只进不出的。”DTZ戴德梁行中国区董事张家鹏说道，“好的商业地产项目可能没有住宅那么漂亮的利润。但是伴随着时间的推移，充分的现金流会滚入资产，回报也会越来越丰厚。”

    在塔博曼华夏柏欣 （北京）顾问有限公司资产管理部资深董事陈嘉明眼中，优秀的运营管理，需从消费者、零售商、发展商三个方面出发，最大程度地成就各方需求。

    如何在前期建设时未雨绸缪，做好相关筹划，尽量为后期运营减少压力，陈嘉明认为“这应该是众多开发商首要关注的事情”。

    “购物中心前期定位及设计规划的时候，运营管理就已经开始，而并非开业之后才开始工作。”而且，前期的营运管理对项目后期发展是否成功至关重要。“前期餐饮客户的工程管理如果安排合理，将为购物中心节省很多的营运成本。”

    同时，应该以持续性的商业运营为先，选择性的动态招商为后。形成招商持续改善的业务过程，使招商成为商业运营的组成部分，而不是各自独立。“中国很多商业地产项目是把开发、招商、运营相对割裂开的。”

    张家鹏认为，商业运营的改善需要通过租户组合的变化来引导消费、顺应市场，因此招商一定是一项持续性的工作，应随时进行业务内容的调整。“以创新经营增进租户销售和利润增长，这是提高商业地产成功率的必备条件。”

    好的运营管理，要具备精准定位及创新丰富的市场推广能力。陈嘉明表示，良好的市推活动能够凸显购物中心的定位特征，并可为目标顾客带来实际的利益。同时，运用创意为目标顾客提供更多预期之外的惊喜，巩固消费者忠诚度。

    张家鹏还特别指出，要注重危机公关处理能力。“没有一个商场能够在开业后立即实现业绩的直线上升，对于养商期出现的负面舆论导向，要利用有效手段积极解决。”

    1+1＞2

    商业地产运营本非易事，而这“难中之难”，首要便在于 “人”。不仅各个环节皆人才紧俏，专业优秀的运营团队更是凤毛麟角。

    由于人才少，挖墙脚的多，造成了圈内人心浮躁，都忙着跳槽，无法用心沉淀。王永平对此有些无奈“商业地产里面比较活跃的人士，我一见面就问有新的名片吗？因为老被人挖走”。

    张家鹏指出，商业运营在中国发展历史不长，有经验的人才不多。“且许多是运营百货出身，到了购物中心未必能行。”而由于商业和消费习惯的地域性差别很大，国外的经营经验可以借鉴，却无法完全套用。

    商业投资是一种长线投资，运营团队是否专业，直接决定了日后是否能有稳定的租金收益。目前，不少有实力的开发企业，纷纷组建了自己的运营团队，如龙湖、万达、阳光新业、华润、越秀地产，等等。

   开发商自建团队、全权委托运营商管理、与顾问公司合作管理这三种运营管理模式各有利弊，企业要根据自己的发展策略和实际需求而定。

    开发商成立运营团队，其优势在于可以自己主导商业管理，比较容易实现自身意图，并且能够发展自己的商业管理团队。缺陷在于，一些刚成立的运营公司需要较长时间的磨合，对新项目渡过养商期有不利因素。像万达这样产品复制性高，自身管控强的企业，自己成立的运营团队比较好。如果真没经验，还不如找合适公司。

    另一种可称为共管模式，也就是开发商自己成立运营管理团队，由专业的运营管理公司输出管理，运营团队的主要职位由专业运营公司有经验的人员担任，自己的团队在培育一段时期后独立运营，可最大程度减少初期的运营风险。

    这种模式的优势是，可以快速扶持开发商自己的运营管理团队，此外早期运营风险有商业运营管理公司共同承担。不足之处在于双方团队需要长时间磨合，相关责任不易分清。

    最后一种即全委托型，完全委托商业运营公司来运营管理，这也是最常见的。鄂丽华指出，该模式的特点是项目初期养商风险由专业运营公司承担，可以快速度过养商期和调整期，并减少组建商业管理公司的各项成本。其不足在于，不利于发展商组建自己的运营团队，制约了企业连锁发展商业地产的运营管理，丧失了运营管理主动权。

    此外，还有一种全新模式，即开发商收购或整合专业的商业地产运营管理机构。这种方式可以迅速切入自己不了解的商业地产领域，拓展企业经营范围。且商业公司提前介入商业资产收购评估阶段，剔除不符合商业资产价值提升的项目，避免公司遭受投资损失。

    除了运营团队本身，如何让开发商或是投资方的未来预期保持在合理范围内，也是个难点。“对商业运营放长线钓大鱼的认识度如何，是个大问题。”

    “商场刚刚开业，投资方是不是要求马上就要有现金贡献，还是继续投入加大运营？”张家鹏说。在这个事情上纠结的开发商不少，认为终于熬到开业了，可以松口气。但其实这才只是个开始。

    张家鹏还指出，如果早期业主方过于强势，会为后期运营预埋下过多问题。比如干预施工进度，各方面配合不够，在业态配置上为追求高租金，造成项目和业态匹配度不够，都会给后期运营埋下隐患。“既能遇到合适的开发商老板，又能找对合适的运营团队，本身就比较难。”张家鹏言道。

    陈嘉明则认为，如何协调运营管理内部板块或购物中心内部各部门之间的关系，平衡各方面的需要，最为重要也最难处理。在他看来，运营管理本身就是一个复杂的体系，每个板块各司其职的同时，如何实现配合和联动是关键所在。

    “可能每个板块都是非常有经验、非常专业的团队在管理，但只有寻求一个系统科学的体系，充分发挥各方面的功能联动一致，创造1+1〉2的效果，才是运营难点所在。”

    运营智慧

    曾参与运作蓝色港湾、朝阳大悦城的吴艳芬谈道：“你得跟了解自己的孩子一样，清楚项目的优、劣势。然后想各种办法，把劣势变为优势。”

    蓝色港湾作为商业街区，其优势在于地理位置好，临近朝阳公园，景观资源不可复制。但劣势也很明显，那就是一年总要有几个月时间，暴露在北方冬天寒冷的天气里。

    为应对这种不利因素，蓝色港湾每到新年前后便开始打造户外灯光节，以此来拉动冬季的人流。目前，蓝色港湾的灯光节已经成为京城冬季的一个旅游时尚标志，所带来的旺盛人流和市场效果，使得项目当初的劣势全然转变为优势。

    目前，吴艳芬和她的团队，正在对朝阳大悦城进行新一轮的业态调整。由于朝阳大悦城周边新建住宅小区林立，缺少商务类项目，因此周一到周四白天客流相较写字楼周边的商圈较为稀少。为解决这个不利因素，大悦城在这次调整中，加大儿童业态，并在儿童区域周边配齐了如书店、咖啡、SPA等全家人所需求的品牌店面。

    “把此类业态做得丰满和有厚度，这样，就把周一到周四有空来的孩子和家长都吸引过来。全家人都能在大悦城寻求到消费，极大提高了交叉消费的概率。”

    陈嘉明则认为，运营管理其实还在扮演一个“主治医生”的角色。“对于一个出现问题或者已有问题的商业项目来说，尽早发现病症、协调各方面医治病症，最终达到治愈并促进其健康发展这样一个目的，是‘主治医生’的责任。”

    重庆龙湖北城天街就是个成功的“医治”案例。项目起初曾存在很多硬伤，经营状况一直不是很好，随即从运营管理角度进行了大规模的项目改造。

    比如，购物中心原有的敞开式露天设计，经营受天气影响非常大，后增设具有设计感的玻璃顶棚，解决问题的同时还优化了购物环境；增加四五层的扶梯配置，将影院人流与购物中心人流有效联通，增加人流互动和共享；强化时尚品牌进驻，重新将项目定位为时尚潮流聚集地。“一番调整后的项目成功将出租率提升至100%，租金水平也随之提升数倍。”

    此外，对于资源的全方位整合能力，也是运营的功力所在。运营方需要把松散的经营单位和多样的商业业态统一到一个经营主题和信息平台上，将各种资源的配置优化。

    “购物中心只是个空壳，值钱的是它里面品牌店铺加在一起，所呈现出来的多元化形象和强大的力量。谁能有效聚集众多商家，把控这个形象，在这个共同平台之上实现百花齐放，是非常考验运营功力的。”吴艳芬言道，“同时，这也是目前中国运营商业地产的缺陷所在，没有把我们合作伙伴——品牌商的能量发挥到最大化。”

    以蓝色港湾为例，初期，外形低矮分散、可视性不强的蓝色港湾身陷在以“大盒子”为主流的SHOPPING MALL群体中，并不被市场看好。如何拉动人流，提升知名度，成为当时运营工作的重点。“即使花费巨资砸广告，当时也未必有效。”

    这时，吴艳芬想到了他们的合作伙伴。“我们把每个品牌店拆分来看，每个品牌每年自己都有不小的推广费用，把它们集结在一起，这个资源是可以共享的。而在每个店的身后，都有巨大已经成型的稳定客群，300家店集合在一起，这是个多么强大的顾客群。”从这不难看出，好的运营团队，不仅善于发掘资源，还要具有掌控和整合能力。

    而聪明的运营，有时还需要一些逆向思维。好的品牌入驻，除了给它最好的位置，或者租金上给予最大优惠，也许还需要提供可能上千万装修的费用。在传统的思维中，这简直不可理喻。但是实践证明，为之如此付出的品牌，日后可能成为项目中最大的租金供应者。

    ZARA入驻上海正大广场正是这种模式。正因为有了ZARA带动那些犹豫进驻的品牌，吸引了相当一批年轻的消费人群。五年后，正大广场由原来高达40%空置率，一跃而成为浦东租金最高、人气最旺的商业地产。

    细节论成败

    伴随着商业市场的风起云涌，商业地产项目如何在同质化竞争加剧的市场环境下找寻到自身发展的契机，也显得尤为重要。北京嘉亿引领国际商业管理有限公司董事长鄂丽华认为，应通过运营思路和手段，以细节制胜，突出、打造项目的主题性和个性风格，形成自己独特的魅力。

    随着商业项目的增多，各项目之间品牌差异化越来越小，而消费者的选择面却越来越大。“他为何选择去你这个店，你能给我带来什么样的增值服务和感受，只有通过细节处理，以增加辅助性功能去经营项目，才能体现出与众不同。”

    鄂丽华建议，不妨多看看韩国、日本的商业设计以及运营理念，非常精细到位。“商场内的儿童天地，并不是单纯弄个游乐场即可，而渗透了更多温馨的辅助性服务环节。如设置儿童卫生间，让孩子不跟大人一起排队。在成人卫生间里，还有专门为抱着小孩的顾客提供放置孩子的地方。”

    购物中心一进门最好位置，没有留给大牌零售商，而是设置了客服中心，办理商场内很多休闲娱乐的预约预定。“客服中心通过每位客户的预定，了解到市场主流需求，从而给项目未来3年的业态调整打下方向基础。这些增值服务，也确保了商业升级不被淘汰。”