这是一个什么样的时代？经济快速增长，城市化发展迅猛，这是一个日新月异的时代，每一天仿佛都会有新事物出现，这是一个大数据的时代，信息化空前集中，网络媒体充斥着人们的生活。在这样的时代之中，我们这样就计划经济时代走过来的老牌企业，随着发展的需要，渐渐摸索出了自我的道路。从传统的供销体系，走向了地产租赁为主的道路，随着主业的不断扩大，资产的形式也变得多元化；近几年，在沿街商铺的成熟条件之下，企业便开始了对社区商业体的探索。 以前，并没有所谓社区商业体这样一个概念，但回观历史，它却并不陌生。无论是北翼商厦、北翼商业街，还是沪客隆，抑或是黄金商厦、宝钢商场，在上世纪80-90年代，商业体其实是主要的经营及消费模式；而与如今的社区商业体相比，其最直观的差距也仅仅是在体量上。时至今日，以零售为主的商业体几乎都在走下坡路，在谋求转型发展的进程中，集中性社区商业体成为了大多数企业的选择。 俗话说，万事开头难；本篇将针对社区商业体的开业问题展开讨论，以我企业自主开发、建造、运营的项目为基础，对比同时期其他几个知名度较高，具有可比性的同类社区商业体。从自身的职位职能出发，主要探讨其开业前的招商定位、业态配比、开业顺序、开业时间的推迟等主要问题，以及开业期间的营销活动、开业后的整体运营等相关思考。 一、招商定位及业态 对于一个社区商业体来说，在工程建造初期就应该做好预先的商业定位，因为这涉及到许多方面的工程及设施安排，包括排污、排水系统的铺设，承重结构的估算，甚至是墙体外立面的设计等等。从实际的工作开展来看，诺亚新天地开业前1年就已经开始了招商工作，当时其主楼已经全部建设完毕，附楼还在进行最后的收尾工作。比较我们的整体招商进程，在时间节点上，我们存在着明显的滞后。虽然前期的招商定位以及策划布局，我们一直都做得非常早，就以最新奠基的月浦健身商务楼为例，第一稿业态定位策划案的出具时间是2017年8月，但是经过了反复的讨论修改，方案的定稿时间就被无限的拉长，从而直接导致了实际招商的进程被推后。 （一）招商定位的矛盾 从企业的角度而言，盈利收益必然是第一目标，并且是建立在可持续的长期经营的基础上所成立的。投资就是讲求高回报，所以在投资社区商业体时，较高的租金底价是保证收益的最关键手段。然而鱼与熊掌并不能兼得，如果仅仅从收益出发进行招商，那先前的策划定位就形同虚设，其本质是为了打造商业体的整体文化内涵，保证业态配比的合理，本质上同样是为了更高的提升收益空间；但是，在保证一个高质量策划案的同时，租金收益往往并不能满足要求。 以美罗湾3号块为例，其以罗店轧花厂旧厂房为改造初始，并同时新建以巨幕影厅为主力店的商业大楼，新老呼应形成了历史的发展，具有相当的文化意义。所以，在策划初案中，试图将整个项目打造成文化创意产业园，引进手工艺、茶道、书店等具有人文素养和底蕴的业态，但是在核算租金时就出现了明显的矛盾，如果按计划引入这些商户，由于其体验式、观赏性的特质，以及多为新创业品牌等，能够给予的租金底价旧十分有限，租期被拉长也就意味着收益的回报时间被推后。 （二）业态调整 如何在租金收益和文化定位中找到平衡，就成为了决定性的因素，这个时候就出现了调整业态的必要。从走访的多家商业体中我们发现，无论是在开业前还是开业后，内部商户都会存在或多或少的调整和更换。就诺亚新天地为例，开业前所公布的商户品牌与实际开业的相差5家，主要集中在餐饮；而开业后，最先出现调整的业态却是零售，在前后9个月的时间内，包括服装、眼镜、手机等零售类商户调整超过了7家，到了后期餐饮类的调整也紧跟着出现，1年内大约有5家改换门庭。这就是如今社区商业体所存在的一个普遍现象，先定位后招商再调整；以最大限度的租金收益为导向，当遇到与文化包装相冲突的时候，以实际开业为目标，再在开业后进行内部调整。 （三）整体性的形成 在2017年上旬我们对北翼生活馆进行了整体性的业态调整和改造，在重新招商策划的过程中，就更偏向了项目整体形象的打造，而不再是单一的追求租金收益。这是一个已经成熟的社区商业体项目，拥有基本稳定的消费群，这个时候的策划案就具有十分清晰的主导方向，以“小资情调、体育健身”为整体打造目标而进行设计，从根本上改变项目原来的业态配比，保留体育元素、减少不必要的小餐饮杂货、引进星巴克此类具有明显小资标识意义的品牌，同时对空间布局重新划分，使整个项目空间变得更为明亮舒适，再与休闲娱乐进行合作，放入娃娃机、唱吧等设施。 其实，就社区商业体招商业态层面的调研中可以看出，开业前期的策划定位固然重要，但由于多方因素的制约，最终形成的实际业态配比和商户构成，纵使会与计划有超过50%的出入，无论是我们自己的项目还是其他同类项目皆是如此。而面对这样的情况，所采取的措施也是基本相同的，从最初的策划到开业后的不断调整，甚至是大面积改造，都是在逐步打造社区商业体项目的整体形象，而这一调整的过程，则正是朝着原先策划定位的方向而进行的，更是随着大格局的变化而随之而来形成的。如果盲目的困死在最初的策划设计定位方案中，不经历调整更新的过程，那商业体就失去了活力和竞争力。 二、开业实际进程 在走访调研的过程中我们发现，多数大型的社区商业体都不是统一时间开业的，也就是说，整个项目在正式开业之时，从来没有一个是以100%的商户占比整体开始运营的。以我们的翼生活广场为例，2016年11月开业时实际营业的商户只占70%，而同类型的宝乐汇则更少，实际开业的商户占比刚刚达到了55%。形成这种情况的原因是各方面的，而我们也发现，有些项目在开业过程中也存在着故意而为之的策略。 （一）商户沟通矛盾 社区商业体的体量较大，所引进的商户种类繁杂，我们的招商原则是“品牌优先、直营优先、连锁优先”，而之所以形成这样的原则，是为了更好的对商户进行把控。经过了沿街商铺的多年摸爬滚打，我们企业与小业主的拉锯战一直都在持续，至此也深刻地认识到，私人经营的不确定性很可能会在商业体这种整体性较高的项目中造成致命的破坏。品牌客户的优点就在于其操作性强、装修期稳定、可控力度大，星巴克、全家便利等都有专业的设计团队和装修队伍，这就保证了开业时间和质量。但在实际招商过程中，私人经营商户还是不可避免的，包括宝乐汇、诺亚新天地等在内的其他商业体也有占比超过30%的私人个体商户，而与这些商户的沟通，就形成了商业体内部的一大矛盾。不统一、不可控，进场时间的延后，对广告位的诸多要求等等，都要通过反复的协商讨论、讨价还价，口头确定还会出现反悔；个人审美对项目整体外立面的冲击，五花八门的店招、不同设计风格的混搭，都在有形中逐渐向后拉扯开业的进程和时间。 （二）分批开业策略 因为各种情况包括工程进度、招商进度、小业主装修进场不统一等等而导致的开业时间滞后，大部分商业体的解决方案都是分批开业，也就是上文中提到会出现开业时只实际运营50%-80%等不均的商户的实际情况。从根本上而言，这是一个无奈之举，从收益回报的角度而言，越早开业就可以越早的取得租金收入，从而缩短投资回报的周期。所以，一般的社区商业体都会事先确定开业日期，在工程条件完备的情况下，以绝大多数商户做好开业准备为目标，抓紧开业的进程以确保所规定的开业日期正常。 另一方面，因为大多数项目都如此进行，就形成了社区商业体圈子内的一种惯性，而从这种消费者已经习惯“开业不开全”的模式中，又形成了新的商业机遇。在对五角场合生汇的调研中，我们发现其开业的分批性是经过了一定的策划安排，而并非通常各个项目所“被迫”的那样。合生汇作为一个体量超过了5万方的大型社区商业体，一开始仅仅只是开业了地下一层的餐饮广场部分，从整体占比来讲，甚至不到项目的10%；然后，合生汇又相继开放了地上几层的部分零售商户和儿童教育培训商户，大约在5-6个月后，实际运营的商户才达到了50%以上；之后，大体量占比的酒店才开始试营业。走访中，我们还发现，合生汇还有工程没有完成，外部路面和广场仍在修建，围墙也没有完全拆除。 分批开业从一开始的“被迫”之举，逐渐演变到了今天，成为了一种营销策略的手段，在逐步开放商业体部分的过程中，一方面提早了租金的收入，无论多少先收进来的才是最实际的回报率，另一方面也增加了消费者的信心，调动了消费者的兴趣，是一种资本蓄水的标准营销方式。合生汇的开放业态具有完整的规划性，配合工程的开展和实际业态的分布，从餐饮这样的最易积聚人气的业态开始，向零售和儿童教育逐步下行，让消费者走进来、待的住。 三、营销与开业后的实际运营 在 传统的商业模式中，我们往往忽略了营销的重要性，更加误解了营销和广告推广的关系，其实营销是一个非常庞大的概念，也是一个商业体在策划初期就应该投入的要素之一，营销是一个长期的过程，其中囊括了各种推广，也包括了后期的运营。以我们企业的实际情况而言，在调研中可以看到，由于长期的沿街商铺式管理模式的固化，导致了营销环节的弱化和缺失，在社区商业体运营开始后，我们才逐步认识到了营销的关键。在这个高速发展的信息化时代，我们正加速的向先进的营销大部队靠近，虽然差距仍在，但努力也没有白费。 从翼生活广场的实际营销案例中，我们渐渐摸索出了适合自己企业的营销方法，一开始大量的拿来主义，到了如今美罗湾3号块，我们已经可以独立完成整体的开业营销方案，有程序、有计划、有血有肉的营销方案。无论是开业前的社区服务推广、单页派发、海报及广告的张贴发布，还是开业当天的典礼流程，开业期间的商家优惠和自主举办的暖场活动，甚至在网络平台上我们也形成了一套完备的推广体系，虽然还是有借助第三方平台的搭建助力，但从我们自身而言，已经打开了营销的突破口，形成的固定模式也能整体运用在今后的项目中，并在项目的开业后，投入到各大节令庆典的营销和运营之中。 综上，在对我们企业自主运营的社区商业项目以及其他同类项目的开业进程以及相关问题的调研中，我们认识到社区商业体的开业并不仅仅是一个确定日期、工程完成、剪彩典礼这样一个简单的表象，它是一个从策划初期、工程奠基就开始筹备，不断解决各类矛盾，不断调整项目自身，不断完善营销策略的长期过程。文化内涵与投资收益的矛盾，让招商左右为难，于是在业态的调整和升级中逐渐加强项目的整体性和文化形象，慢慢形成稳固的、让消费者印象深刻的主题外壳与内在。与商户沟通的矛盾无法避免，所以我们从品牌原则出发，在提升商业体整体商户素质的同时，逐步淘汰劣质客户，保留优质的品牌客户资源，在不断开发新项目的过程中，稳定与他们的关系，达成长期有效的合作关系，进一步确保商业体开业时间的精确和开业商户的质素；还可以借鉴参考，运用分批、分类业态开业的方式，让消费者体验到与以往不同的商业体新模式。强化成功的营销案例，不懈的吸收各种新颖创意的营销策略，摒弃开业后就不需要营销的旧观念，把营销作为社区商业体运营的重头戏，深化变革、加紧脚步，运用信息化大时代的有利条件，将营销战线发散到每一个项目，长期作战。 本次的调研也存在一定的问题，包括一开始调研方向过大而导致的主题偏离，对调研时间进行了浪费，现在的调研结果虽然于预期相符合，但就调研题目而言，确实可以更深入的进行讨论，希望在今后的工作和实践中，可以更好的深化学习和完善，并在下次的调研中，形成更为具体实际的结论，获取更多的经验和参考。 张玉琼 顾泠 顾昊 |